重建互信关系-科尔尼.PDFVIP

重建互信关系：释放公司 真正潜力 公司一旦丧失信任，可能出现灾难性的后果。而重建互 信关系是创造竞争优势的变革性方法。 1 在一家创业企业中或者在某业务的早期阶段，公司和员工充分彼此信任、有共同目标并充满激情，因 此干劲十足、绩效良好。然而，随着组织的成长壮大，这些特征往往就都消失了——员工表现出十分 在意，但实际上呢？他们越来越困惑，想知道公司真正想要的是什么，他们的角色到底又意味着什 么，结果使绩效大打折扣。创业之初的重点和承诺都消失了。信任不复存在。 怎样让你的员工作出正确的决策 ，开发正 确的 ，或者从事正确的活动？简而言之： 信任。 重建互信关系是一项挑战。它意味着公司要积极尝试，调动员工积极性，使其重新融入工作——通过 重建信任的文化氛围来重现创业企业的魅力。显然这不容易，但是值得一做，因为越优秀的雇主能创 造越高的回报（见图1）。 1 133.61% 140% 120% 100 100% 100 90.15% 80% 60% 40% 18.49% 15.83% 20% 0% Great Place to Work® Institute UK20098 Trust: The Key to Enhanced Business Performance and Accelerated Recovery 是什么造就了一个信任度高的组织？答案简而言之是一种政策，该政策要求明确评估、衡量并把握管 理层的管控和授权。就这一方面而言，较典型的低信任度组织与之形成了鲜明的对比。在这样的组织 中，管理人员极少考虑信任度问题，政策和技术的采用常常是出于其他深思熟虑的商业理由。 20世纪90年代曾开展过一项有关汽车行业产品开发的重要研究，主要分析了日本企业比美国企业在 产品上市时机和质量指标上的表现更加突出的原因。这些企业是怎么做到的呢？在日本企业中，产品 经理是备受信任的且经验丰富的资深人士，被授予了必要的权力，能够快速制订决策。他们实际上是 全权负责的迷你CEO 。而在美国，产品经理这一职位通常地位较低，属于基层协调性岗位。他们得到 的信任有限而且所拥有的权力也很少。 美国企业缺乏信任和赋权，其产品创新很少，而且市场份额丢失，就连一度由美国企业主导的行业也 出现了相对的下滑。 重建互信关系：释放公司真正潜力 2 强调信任的重要性 “我并不是因为你对我撒谎才难过，而是因为从现在开 始我不再信任你了。” ——弗里德里希·尼采 在这个世界，确定性和预测性似乎已不复存在，对信任有所期待，尤其是以信任作为商业成功的条 件，这种想法可能很天真。然而一个无法避免的简单、基本而又可以衡量的真理是：公司是由具有信 念、主张、感情、原则、信仰、创意、观点和哲学思想的人所组成的。同样是这些人决定了是否作出 某项决策、是否开发某个创意、是否开展某项活动。 如何让你的员工作出正确的决策、开发正确的创意或者开展正确的活动？简而言之：信任。通过积极 打造、维护并投资于一个以信任为基础的组织，你就能够确保你最重要的资产能够自由地证明其价 值，而且你能够从他们的最佳表现中获得收益。 在职场建立信任关系是一种相互的活动。公司信任员工的工作，并证明自己值得员工的信任，让员工 通过个人素养、行为和行动表示对公司的信任，从而培养信任的文化。领导团队应培养与员工的关 系，分派权力，不要过度控制，并向员工沟通明确的价值和责任。Lion Nathan是澳大利亚食品和饮料 行业的领先企业，是一个建立在信任基础上的公司典范。在与科尔尼访谈时，Lion的前任CEO罗布·