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《企业战略管理》课程期末大作业
碧桂园集团战略分析及选择
1992年,碧桂园诞生于改革前沿广东。目前,碧桂园已是国内最大的房地产开发企业之一,进入超过100个城市。2013年,碧桂园实现全年合约销售额1060亿元人民币,合同销售建筑面积1593万平方米,位列中国上市房地产企业四强。碧桂园“给您一个五星级的家”的服务理念及“碧桂园速度”带来的“完美呈现”和“物超所值”,让碧桂园品牌受到全球各地客户的火热追捧。除房地产主营业务外,碧桂园集团还下辖国家一级资质建筑公司、国家一级资质物业管理公司、甲级资质设计院、高星级酒店连锁、国际IBO教育等子板块。
一、碧桂园集团战略分析
(一)宏观环境(PEST)分析
1、政治环境分析
国家对房价的监管比较严格,但主要还是集中在一线的大城市,并且这些一线城市的土地开发成熟,拿地也比较困难,开发成本相对透明。而在二、三线城市,有大量的未开发土地,价格相对便宜,政府监管不是特别严,碧桂园选择二、三线城市作为开发重点,其实是一种避重就轻的方法,反而降低了房地产开发的风险。
我国房地产企业关系国计民生,仍是政府参与性很强的政府主导型产业,政府有很强的干预性。
2、经济环境分析
受经济危机影响,政府为保持经济发展,出台了诸如减免税、降息等刺激消费的政策。国家宏观调控的目的是调整住房结构和稳定住房价格。在当前经济存在较大下滑风险的情况下减税、降息对保持房地产市场的稳定发展,防止一些企业资金链断裂起到了积极作用。
房地产项目的投资回收期一般较长,对银行的依赖性较强。碧桂园能将项目资金快速收回,与银行建立了长期的信任关系,取得贷款比较容易。
消费者的消费观念会慢慢成熟,当消费者对于价格的敏感不再如此显著而更关注产品的价值时,碧桂园的“房屋大工厂”不注重个性的模式就会有很大的问题。
3、社会文化环境分析
城镇化进程的推动。如今中国正处在人口、城市化快速发展时期,城市人口占总人口的比重将迅速上升而相应产生地产需求。
改善民生,居民消费结构升级。随着人们物质生活水平的日益改善提高,居民的住房消费结构正在升级,今后城镇住房建设量会以较高的速度持续发展。
4、技术环境分析
碧桂园发展至今,已拥有数以百计的成熟户型。这些设计已变成积木,在环境规划设计成型之后,这些积木将被组合在一张图纸上,稍作调整甚至不作改变就可以进入施工程序,极大地提升设计、施工、销售等效率。
(二)五力模型
1、潜在进入者
受金融危机的影响,我国实体受到冲击,大批中小房地产企业面临资金链短缺,甚至破产倒闭的局面。资金的匮乏成为一个瓶颈。
碧桂园“物美价廉”的策略赢得了消费者的青睐,打响了碧桂园的品牌,在社会上有良好的声誉。品牌效应冲击着潜在进入者。
碧桂园全部楼盘自己开发、自己销售,依托强大的规模效应,将成本降到最低。规模经营让潜在进入者止步。
碧桂园规模经营拒绝了个性化,房子风格没有多大的变化,产品缺乏差异化。
2、替代品威胁
经济适用房对商品房造成冲击,政府加大保障性住房的建设,势必对碧桂园造成巨大的替代品威胁。
3、供应商的讨价还价能力
土地供应目前由政府垄断,税收标准、金融、规化等主要开发条件都依赖于政府,开发商没有讨价还价能力。
房地产供应商还包括建筑、建材、设计、施工、广告、销售代理等单位,碧桂园形成完整的产业链,几乎扮演了各个环节的所有角色,设计、建筑、装修、销售等一条龙服务。大大的提高了碧桂园的竞争能力。
4、买方讨价还价的能力
消费者买房费用在收入中占了很大比例,势必会很谨慎,其讨价还价的欲望会特别强烈。
我国房地产产品顾客以个人消费为主,顾客对产品的依赖性高,与开发商的竞争中能力讨价还价较弱。
5、行业内竞争者
目前经济危机,企业普遍面临资金短缺的问题,最终结果会导致同行业竞争更加激烈,中小型房企生存空间狭小,部分企业会面临倒闭或退出风险。
碧桂园实行规模经营,有良好的品牌效应,压低成本,以低价挤压竞争对手,占据市场份儿,提高自身的竞争力。
(三)企业价值链模型
碧桂园的价值活动也分为基本活动与支持活动。碧桂园的基本活动包括前期开发策划、融资计划、规划设计施工、营销销售、售后服务、物业管理6个主要环节;支持活动包括企业基础设施、人力资源管理、信息化建设、技术开发和采购等5方面内容。碧桂园的价值增值点在规划设计施工与营销销售上。
(四)SWOT分析
1、外部威胁
我国房地产企业关系国计民生,仍是政府参与性很强的政府主导型产业,政府有很强的干预性。
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