人力资源管理经济师人力资源规划.ppt

新浪微博：返青榕林 企业人力资源管理师（二级） 人力资源规划 有规划与没规划差别在哪？ 1、知识不等于有实用知识（取决于结构）； 2、实用知识不等于能力（取决于素质）； 3、能力不等于有效率（取决于态度）； 4、效率不等于有效果（取决于方向）； 5、效果不等于结局（取决于政治）。 以上各个环节如果都打八折，那么，知识100分，结局就是33分。如果每个环节能少打些折，您的命运就改观了！ 本章内容提要 第一节 企业组织结构设计与变革 　Ｐ１－Ｐ２１ 第二节 企业人力资源规划的基本程序 　Ｐ２１－Ｐ２９ 第三节 企业人力资源的需求预测 Ｐ２９－Ｐ６２ 第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡 Ｐ６２－Ｐ７１ 第一节 企业组织结构设计与变革 第一单元 企业组织结构设计 一、组织结构设计的基本理论 组织结构设计指企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作(排兵、布阵)；是组织内部分工协作的基本形式或框架． （一）组织设计理论的内涵： １、组织理论与组织设计理论的对比分析 组织设计理论（狭义，小的组织理论）——组织结构设计。 组织理论（广义，大的组织理论），含组织设计理论 ２、组织理论的发展 古典——行政组织理论 近代——行为科学 现代——权变管理理论（从行为科学中分离出来） ３、组织设计理论的分类——静态、动态（在静态体制、机构、规章的基础上增加人的因素，及组织结构设计以及组织运行过程中的各种问题）P3 第一单元 企业组织结构设计 （二）组织设计的基本原则（厄威克8条；孔茨15条） 1、任务与目标原则（过程——结果；排兵、布阵——胜仗） 2、专业分工和协作的原则（系统管理、协调、环境）P3 3、有效管理幅度原则（与管理层次反比） 4、集权与分权相结合的原则（分权五因素：规模大小、技术特点、专业工作性质、管理水平和人员素质） 5、稳定性和适应性相结合的原则 二、新型组织的结构模式 (先复习常见组织结构模式) 二、新型组织结构模式P4 （一）多维立体组织结构：又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，将矩阵制与事业部制有机地结合在一起。 形成了三类主要的管理组织机构系统： 一是：按产品划分的事业部，即利润中心； 二是：按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心； 三是：按地区划分的管理机构，即地区利润中心； 主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。 （二）模拟分权组织结构： 是指生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点机器对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立生产经营部门，实现模拟独立经营、独立核算，调动生产经营积极性。 例子：厂内银行 案例：厂长办公室复印管理。 （三）子公司和分公司（四）子公司与母公司P5 子公司：受母公司控制但在法律上独立，是法人企业。不是母公司的组成部分或分支； 分公司：没有独立名称，没有独立章程和董事会，是母公司 的一部分，不独立承担法律责任。 区别：是否在法律上和经济上具有独立性。前者有，后者无。 2、企业集团的职能机构框图P7 （１）依托型组织职能结构（长子当爹）； （２）独立型组织职能结构； （３）智囊机构及业务公司和专业中心； （４）非常设机构 第一单元 企业组织结构设计--能力要求 一、组织结构设计的程序： 1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（企业环境＼规模＼战略目标＼信息沟通） 2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 3、为各个部门选择合适的部门结构 4、将各个部门结合起来形成特定的组织结构 5、根据环境的变化不断调整组织结构 第一单元 企业组织结构设计--能力要求Ｐ８ 二、部门结构不同模式的选择 （一）以工作和任务为中心来设计部门结构（明确稳定） （二）以成果为中心来设计部门结构（稳定性＼适应性） （三）以关系为中心来设计部门结构（缺乏明确性＼稳定性；适应性差） 第二单元 企业组织结构变革 企业战略与组织结构的关系 1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战 略实施的必要手段。（组织结构服从战略） 2、企业发展的变化，应调整组织结构并适合组织战略的发展。 （１）增大数量战略； （２）扩大地区战略； （３）纵向整合战略； （４）多种经营战略 第二单元 企业组织结构变革--能力要求 一、企业组织变革的程序 （一）组织结构诊断 １、组织结构调查 ２、组织结构分析 ３、组织决策分析 ４、组织关系分析 （二）实施结构变革 １、征兆 ２、方式 （三）企业组织结构评价 （ＰＤＣＡ） 1、组织机构调查