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南京邮电大学经管院 本章内容 ERP实施流程模型 准备阶段 决策者批准项目和项目预算 选择IT专家、企业应用系统供应商和咨询专家 执行阶段 系统配置、集成和拓展活动 调整阶段 从切换一直到常规运行或日常使用状态 前进/上升阶段 系统正常运行并获益直到企业系统升级到新的版本 ERP项目实施的效益 直接效益 库存下降30％～50％ 延期交货减少80％ 采购提前期缩短50％ 停工待料减少60％ 制造成本降低12％ ERP项目实施的效益 间接效益 提高工程开发效率和促进新产品开发 提高产品质量 提高管理水平 为科学决策提供依据 充分发挥人的作用 提高企业工作生活质量 潜在影响 ERP实施的策略 制定总体规划、明确项目目标的策略 一把手工程的策略 利用企业现有的软、硬件资源的策略 ERP系统采用分步实施的策略 认真进行数据准备的策略 注重培训的策略 ERP实施的主要问题 基础数据不准确 企业员工对ERP系统缺乏热情 缺乏实施计划 关键岗位人员不稳定 员工不愿放弃传统的工作方式 教育和培训不足 领导不重视 如何解决 领导全面支持，始终如一 高度重视数据的准确性，建立必要的责任制度 确立系统的目标并对照衡量系统的性能 不要将没有经验的人放到关键的岗位上 不要压缩人员培训的费用 寻求专家的帮助 不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统中 既要从容，又要紧迫 树立全员参与意识 4.2ERP项目的关键成功因素 循序渐进的实施 高层次的高效服务 高水平的项目管理 ERP项目的步骤 ERP实施的原则 项目的成功实施需要高级管理层的承诺 建立精干的项目小组 建立项目的表现衡量标准 进行项目风险管理控制 保证双方项目小组成员之间交流的畅通无阻 做信息化应该以业务为中心，遵循效率原则 用渐进的方式逐步实现目标 对项目进行透彻的分析和深入的研究 建立标准的信息系统开发模型 项目的实施应当采用市场运作机制 4.3ERP项目管理内容 项目范围管理 实施阶段和计划 项目组织和人员配备 项目质量管理 项目范围管理 项目的起始工作 项目范围计划 项目范围定义 项目范围确认 范围变更控制 实施阶段 立项 召开立项会议 流程分析、了解实际流程与结构 分析成功的关键因素，建立业务流程模型 报告重要的业务流程 确立项目目标，建立工作日程表，对项目进行预算 流程设计 项目启动，组建各个流程小组，用户培训 建立流程模型，绘制流程图 将流程说明映射到ERP系统中并改进 明确定义重大的流程改动 建立初步的逻辑和系统菜单 确立总体业务方案的范围 系统配置 粗审整体业务流程，确定实施方法 配置系统选项、指定操作员，设置安全级别 对项目组成员进行ERP系统培训 安装系统硬件、系统软件、程序改写 建立系统操作环境 测试、验证总体方案，并获得企业的认可 系统实施 建立数据库，测试个案，作业说明 确立用户接面 数据的输入及转换 培训终端用户 测试个案，网络，全面测试 交付运行 计划启动系统 主文件和业务数据的转换 备份旧系统，预运行及正式启动新系统 验收新系统，项目结束，制定改进计划 实施计划 ERP项目组织结构图 项目质量管理 建立项目的表现衡量标准 观察项目的实际表现情况 比较实际表现和衡量标准 采取纠正措施 项目表现衡量标准 工作范围和项目具体步骤 基本时间估计和成本预算 财务预测和资金计划 工作详细安排 质量要求 项目小组满意程度 最终用户满意程度 企业管理层和出资人满意程度 纠正措施 重新制定项目计划； 重新安排项目步骤； 重新分配项目资源； 调整项目组织形式和项目管理方法 4.4项目管理工具 甘特图 网络计划法 Project 2000 思考 请选取一项你参加过的活动作为案例，采用项目管理的理论进行分析，讨论你会如何对这项活动进行管理。 * * 南京邮电大学经管院 第4章 ERP实施概述 课程网站： /cb/275839 ERP项目的管理内容 ERP项目的实施过程 ERP项目的关键成功因素 ERP项目的管理工具 1 2 3 4 前期的需求分析 系统实施 项目验收 确定项目经理 项目准备 项目计划 项目执行 项目评估及更新 项目完成 ERP的推广 ERP日常运行 立项 流程设计 系统配置 系统实施 交付运行 交付运行 系统实施 系统配置 流程设计 立 项 3 2 1 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2006年 2005年 项 目 企业负责人 领导小组 项目组长 项目小组 软件/咨询公司 专题组长 （专题组） 部门主管 （职能组） 部门主管 （职能组） 信息部主管 （职能组） 组员 业务人员 业务人员 硬件人员 软件人员