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科学设计薪酬体系提升烟草企业核心竞争力 　　以资源为基础的战略管理理论是从企业的资源特性和战略要素的角度解释企业持久性竞争优势的来源。一个企业并不是所有的资源和能力都有潜力成为持久竞争优势的基础，只有当资源和能力是有价值的、稀缺的、难以模仿时，这种潜力才可能变成现实。战略性薪酬体系设计就是整合了各种资源，从而有助于形成企业的核心能力，而其本身也就成为企业的一种独特能力，能够帮助企业获取竞争优势。薪酬关系到组织目标和个人目标的实现及其统一性，企业必须从战略的角度看待它，在进行薪酬决策时，必须适应企业的战略目标，在进行薪酬设计时，必须从战略的层面分析和思考。目前企业薪酬制度存在许多弊端：一些企业的薪酬制度设计缺乏统一的指导思想和设计基础，没有考虑薪酬方案要实现什么目的，指导政策是什么，较少考虑企业的自身特点、发展目标、经济实力和市场地位等问题，更谈不上制定企业薪酬战略或者薪酬战略与企业战略相匹配，且不同的人考虑不同的薪酬方案，有时薪酬设计基于员工的抱怨，而不是整体设计薪酬体系，导致企业薪酬制度系统性低。一个企业薪酬制度的形成，并非一日之功，往往是通过若干或大或小薪酬改革而成，由于在改革的过程中，不同时期往往会制定出不同的薪酬制度，这些制度有些是为了解决眼前的问题，有些是对原有制度在新形势下做的局部调整，如基本工资调高，福利项目的增减、奖金考核方案的变动等，而非全盘考虑，这就有可能忽略工资、奖金和福利等各薪酬成分之间的关联性，同时也可能没有考虑企业的发展阶段对薪酬制度的要求，而且不同时期设计这些制度的人也不同，因而会导致薪酬制度结构设计不够系统化，可能会造成各种制度强调的导向分散化或强调一种导向，而不是发挥各项制度的综合作用等问题。有些薪酬体系制度有碍于企业吸收新鲜血液，新员工并不能因个人业绩好而获得加薪的机会，得不到合理激励，对“十年的媳妇熬成婆”的薪酬制度产生极大不满，导致年轻优秀员工的流失。有的企业的薪酬制度与基本的企业战略脱钩或错位，着重于奖励短期经营业绩，放弃或忽视一些对于企业长远发展有着决定性影响的工作，如新市场的开拓、新技术研发、经营创新与管理变革等。一些企业过分强调员工的个人业绩考核与激励，没有注重企业整体业绩、团队协作，影响到员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂；一些企业过分强调团队的利益，使员工产生吃大锅饭的思想，影响员工个体的积极性和主动性。本文基于对薪酬的战略地位及现实问题的深入分析，从环境、文化、薪酬制度、工作方法三个层面系统化思考的战略薪酬体系：环境、文化和战略层面：企业文化和价值观、清晰而明确的企业战略以及变革的社会和商业竞争环境。企业的文化和价值观是战略决策是非的基点，明确企业倡导什么、反对什么，只有当它被每一位员工所认同时，企业内部才能创造一种共同语言。而与员工利益关系密切的薪酬分配就可以强化和传递这一文化和价值观：一是从各种分配形式的设计考虑，如强调个人绩效导向，则浮动部分设置比例要大，如强调整体合作重要，则固定部分要大；二是考核和分配结合考虑，则要体现考核要素的权重比例。一个有效的整体性薪酬体系是建立在支持企业的薪酬哲学理念或价值观基础上，这是使薪酬分配上的大量投资得到正的回报率的必要条件。企业战略定义了其核心竞争力，薪酬设计必须以之为依据。薪酬战略必须与企业战略相匹配，面对企业外部不断变化的社会和商业环境，企业分配制度必须积极去适应，比如关注竞争对手的薪酬动向，以确保自身薪酬体系的外部公平性和竞争性，另一方面必须在企业内部营造响应变革和支持变革的气氛，使薪酬分配与企业变革相匹配。制度是战略与理念落实的载体，在战略指引下制定薪酬制度时，应将各分配制度与企业文化和战略层面分析得出的期望挂钩，清晰明确地表达薪酬制度支持的态度和行为，预期的组织和个体的绩效和结果。激励应和企业的实际运营绩效与结果相联，使得各项薪酬制度的体系组合发挥整体效用。定期对薪酬制度是否实现了预定目标，取得了预期结果进行评估和检查，薪酬设计者必须和员工沟通，开放相关的薪资信息，这将使薪酬制度变得更有效。战略性薪酬的目标是吸引、保留和激励优秀员工，实现组织目标与个人目标协调发展；管理的核心机构是董事会领导下的薪酬管理委员会；设计依据是企业的目标和战略计划；设计方法是弹性设计，适应经营重点的变化；特点是激励和奖励关键性行为，强调贡献，公开交流共同的价值观、绩效期望和成功。战略性薪酬的成功离不开对绩效的科学管理，量化的绩效计酬方法等措施可平抑薪酬水平决策对内部公平性的消极影响，协调内外部公平之间的关系。企业的薪酬水平直接影响企业在劳动力市场的竞争力以及企业产品的竞争力，企业的薪酬定位既要适应员工上升的欲求，又要满足企业的人工成本控制。运用薪酬杠杆调控人员流动，一是要明确薪酬定位，二是要建立薪酬激