中心城市项目精选.ppt

* 前 言 公司2012年个险发展战略：2012年个险发展思路为稳健发展型，继续深化组织发展，重点发展中心城市本部及乡镇市场，追求内涵式发展和外延扩张协调发展的增长模式。 “以中心城市为战略要地，突破发展瓶颈，全面转型，回归中心城市、回归内涵式发展”为“中心城市项目”明确了发展方向和目标，指明了发展途径，提出了工作要求。 按照“中心城市项目发展计划”，根据民生中心城市现状，利用三年时间，探索一条适合民生发展的中心城市之路。 2012年，以总部一体化管理模式，以内勤管理为驱动，初步培养一支高素质、高品质、高稳定性的内勤管理队伍；以营销新人发展为突破口，通过新人的引进、育成、经营，实现以新带老，以点带面，初步养成一支具有持续发展能力的营销队伍；以日常管理标准化运作为支撑，实现对内外勤队伍的有效管控。以内涵式发展和外延扩张协调发展为模式，解决新人队伍留存、内勤管理力量薄弱、销售管理运作、中心城市业务结构占比等问题。 2013年，在初步实现标准化运作基础上，完善与固化内外勤整体经营体系、新人育成体系与日常经营体系，通过对中心城市机构进行分类管理，树立典范，形成可复制、具有核心竞争力的符合民生特色的中心城市发展模式。由外延式发展模式逐步过渡到内涵式发展模式。 2014年，在全系统推广复制中心城市发展模式，形成规模效应，以强有力的内外勤队伍为基础，打造标准营业部经营，逐步扩展销售领域，启动综合金融销售平台建设。为公司长远发展奠定坚实基础。 目 录 一、“中心城市计划”战略分析 二、“中心城市计划” 发展纲要 三、“中心城市计划” 执行总结 四、“中心城市计划”下半年规划 * * 行业发展现状 公司 招募轮廓 培训方式/时间 销售模式/系统/工具使用 日常运作的承担者/流程/工具 产品 产能/人均件数/件均保费 平安 年龄：23至45岁学历：高中以上FNA 岗前培训5天 保额销售+小型产说会金领系统无纸化运作 营业部独立运作有完整的活动量管理工具重视一对一面谈 理财类 　1.2万/人 太平 年龄：25至45岁学历：高中以上 岗前培训4天新人成长日每月两次 1、3、5销售逻辑 大分公司由营业部经理独立运作弱小分公司由营业区内勤承担 理财类 AB类业务员2件 大都会 学历：大学本科以上享受新人支持方案 新人四周全员培训后上岗 NBS销售系统DES系统一对一销售 全国统一营业处和小组经营为主有完整活动量管理工具重视培训循环 保障类 　1.8万/人 金盛 学历：大学专科以上员工制 两周岗前 六周衔接　 NBS销售系统少量产品沙龙一对一销售 以营业区部经营为主有完整的活动量管理工具和日常流程 投资加保障类 2-3件人均1.1万元 民生 年龄：25至50岁学历：高中以上　 两天一夜（有40%不培训上岗） 无完善销售系统和方法主要依靠产品沙龙一对一销售能力弱 个性化的经营，由区、营服部承担个性化的活动管理工具和流程 分红类 有效人均产能0.7万元　 “中心城市计划”战略分析 * * 提高服务部产能。对于正常的服务部，通过服务部晋级政策提高产能；对于弱体服务部，……从同业引进优秀内勤和优秀外勤，用2—3年时间，将支公司（服务部）80%达成A类机构目标（100万）。 整合客户资源。利用中心城市经济发达、银团业务发展较好的优势，由分公司整合银团等其它渠道的客户资源，突破销售瓶颈，支持销售队伍的持续发展. 建立个险发展基金。分公司连续三年按年度综合费差盈余的一定比例提取，作为分公司个险持续发展基金。 准主任支持政策，荣誉体系，经营团队建设政策。 细分客户市场，创新销售模式。 中心城市试点“变额年金”产品。 强化干部能力，保证持续发展。 费用投入：每家机构100-300万 ——虽然基础与路径的不同，各家同业始终保持着对中心城市的执着追求与不断投入。 Ex：泰X人寿的中心城市策略解析 “中心城市计划”战略分析 * 本部 2009年 2010年 2011年 机构数量 136 149 170 本部机构年承保保费(万元) 35010 29850 33459 全系统年度累计保费（万元） 102261 88732 100899 保费贡献 34% 34% 33% 本部人力 17683 15055 17820 规模人力 50811 47558 44666 占比 35% 32% 40% 2009-2011年，中心城市人力规模与业绩规模稳定保持在较低占比水平，城乡保费及人力结构存在较大优化空间； 从经营指标结果看，中心城市KPI指标经营情况较系统值无明显优势，部分指标低于系统值； 通过对111家入围面试机构进行一对一访谈，了解到中心城市存在以下问