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论工程总承包体制下的项目管理模式 　　(内蒙古第三电力建设工程有限责任公司，内蒙古包头014030) 　　摘要：针对施工企业提出了总承包体制下的经营管理模式。 　　关键词：工程承包；项目管理模式；合同管理 　　中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：1007—6921(XX)14—0079—03 1面对形势管理创新势在必行 　　伴随着建筑市场的激烈竞争，近年来以工程总承包模式承建的项目开始越来越多的出现在建筑市场上，而且通过经营达到的利润是较为可观的。笔者认为具有实力的施工企业今后应尝试总承包项目的经营，在对业主考察后，对有信誉、有实力的业主开发的工程通过竟争，获得该项目的开发、建设权。工程总承包体制下的项目管理模式应为“大总部小项目模式”,其内容概括为:“总部服务控制、项目授权管理、专业施工保障、社会力量协作”,保证该项目在建设过程中降低各种生产消耗和各项成本费用，在确保工程质量的前提下，提高项目的盈利水平。 2总承包模式下的管理措施 2.1强化公司总部的专业控制职能 　　强化公司总部的专业控制职能是发挥整体优势的必然要求，项目市场化的运作，使得总公司必须实行高度的集权和严格的计划管理，将各个生产要素资源科学地组织起来，才能实现社会效益和经济效益的双盈。 2.1.1经营决策权由公司集中控制 　　对施工管理过程中的重大经营活动，成本控制指标、整建制专业队伍的招标、管理制度等一律由总公司制定和决策，在公司形成严格的，职责明确的决策层、管理层和执行层，避免层次不清，多级中心和权力越位。 2.1.2资金控制权由公司严格控制 　　项目的工程款由总公司集中管理和调配使用，分公司经理、项目经理的资金使用权由公司总经理授予一定的限额，不允许资金在分公司和项目部呆滞和体外循环，资金使用执行严格的计划管理。 2.1.3生产要素调配权由公司统一控制 　　施工过程中所需的各类大、中型机械设备等生产要素由公司统一调度使用，杜绝项目部自购和沉淀生产要素，外租机械严格执行审批手续。 　　2.1.4公司对项目部成本实施严格的控制权总公司对项目部制定工程成本控制指标，并对项目成本实施监督管理。 　　2.1.4.1对项目部编制的施工图预算、年度结算、竣工结算、工料分析进行审核，整理后提交总公司有关领导及部门，为成本控制提供依据。 　　2.1.4.2对项目部上报的三大主材计划进行审批，作为物资公司供应三材的依据。同时，项目中的砂、石、砌筑材料也必须经专业主管部门审批后方可进行采购。另外，由审计部门每月公布主要材料的采购价格。 　　2.1.4.3根据技术质量部批准的施工组织设计或施工方案，审批项目的措施费用，严格控制措施费的支出。 　　2.1.4.4根据工程部签认的月统计完成工作量，对项目部的月统计报表进行批复，作为财务部门拨款的依据。 　　2.1.4.5对外合同的签订由公司统一管理。大宗的物资采购，专业工程的分包一律由总公司对外签订采购合同和专业分包合同，专业分包工程单独核算。 　　2.1.4.6内部任务分配权和利益分配权。工程项目的施工任务，由总公司根据专业特点进行任务划分，公司在体现效率和公平的原则下，通盘考虑并决定利益分配格局，消除内部的利益分配矛盾。另外，公司各专业要把服务工作做到位，施工中及时解决技术和管理上的难题，从而，在服务中控制，在控制中服务。 　　2.2发挥总承包商作用协调与业主的关系确保公司利益 　　作为总承包商，在按照合同约定对工程项目的质量、工期、安全、造价等向业主负责的同时，应积极加强对业主的沟通、联系，做好各项工作，实现预期目标，以下着重从技经工作的角度阐述对业主的工作。 2.2.1机构的设置 　　总公司在项目上设置计划部、工程部、技术质量部、物资部，并配备各类专业人员。 2.2.2月统计报表 　　根据工程部签认的月统计完成工作量，由预算专工编制月完成工作量统计报表并经部长签认后上报业主、监理核准，作为业主拨款的依据。 2.2.3年度计划 　　按照业主对工期的要求，根据一级网络进度计划编制年度用款计划。 2.2.4施工图预算 　　总承包项目的结算方式一般为施工图预算结算，公司经营的利润来源主要是一类工程的取费差和项目措施费的节余。其中，取费是固定的费用，措施费是随着施工工艺、施工方法的不同而发生变化。因此，结合现场情况，由项目部配合公司专业部门做好施工组织，施工方案的编制尤为重要。预算专工结合方案编制施工图预算，同时，搜集现场各种技经资料，对于新工艺、新材料积极编制补充单位估价表并及时审批。 2.3做好工程建设总承包合同的管理 　　合同管理作为工程项目管理的重要组成部分，它必须融合于整个工程项目管理中。要实现工程项目的目标，必须对整个项目、项目实施的全过程和各个环节、