转变的探索与实践　传统商业向现代流通..docxVIP

转变的探索与实践传统商业向现代流通. 　　中国烟草的卷烟销售网络建设工作从1994年开始，到目前为止历经10年。在这10年中，全国卷烟销售网络建设经历了三个发展阶段。第一阶段主要是在农村建立批发网点，开展送货服务；第二阶段是以城市卷烟销售网络为重点，也是网络建设向纵深发展的转折时期；第三阶段是以提升水平为工作重点，以现代流通为主要内容，以网建联动为主要方法，明确提出由传统商业向现代流通转变，努力实现“三个满意”，实现网络建设向国际水平迈进。太原烟草的卷烟销售网络建设同样经历了三个发展阶段，在不断总结、规范、提高、发展的过程中实现了整体提升。2003年，我们被列为全国36个重点城市卷烟销售网络建设联动单位之一。我局在不断深化改革，开拓创新的基础上，积极探索卷烟销售网络建设的新思路，在实践中大力开展企业业务流程再造、组织架构重组，并以此快速推进由传统商业向现代流通的转变，收到了良好的效果。一、确立向现代流通转变的改革思路随着我国加入世贸组织，中国烟草迫切需要建设一个能够真正参与和应对国际竞争、真正经得起市场放开考验的销售网络。2002年国家局在上海召开了全国卷烟销售网络建设现场会，提出了网建学上海，实现传统商业向现代流通转变。我们在贯彻国家局《全国36个重点城市卷烟销售网络建设联动工作方案》，开展网建联动工作中，确立了“一年内达上海网建水平”的奋斗目标，并认识到在短时间内要实现跨越式发展，就必须深刻理解“现代流通”的内涵。要从观念的转变入手，实现流通观念的现代化，不仅要有大市场、大流通、大品牌、大网络的思想，而且要体现规模化、专业化、信息化、高效化的思路。要尽快实现传统商业向现代流通转变，就不仅仅是实现流通方式的现代化，还要从创建企业文化、流程再造，流通技术、流通组织现代化等方面全方位展开。二、建立了现代流通的运行机制，实现业务流程再造在这次网建联动中，我们以运行机制创新、业务流程再造、组织架构重组为主线，贯穿于改革的全过程。确立了“三线运行，四流贯通，三权分立，打造品牌”的网络运行机制。再造业务流程，实现三线运作。流程管理是企业管理的基石，因此企业的改革必然会带来流程的变革，而业务流程必须以服务客户为中心。这不仅符合现代管理的理念，而且也符合国家局卷烟销售网络建设的总体思路。我们在这次企业改革和业务流程再造的过程中，坚持以规范为基础，以服务客户为中心，来制定新的流程。2003年8月以前，我局下属六个城区、四个县市局，他们各自都具有独立的访销、配送、市场管理职能。其主要业务流程是：市公司业务科负责货源的采购及分配，各城区、县公司到业务科开票，仓库提货，入库存储。然后进行访销配送，货款回收。货款入各公司帐户后定期上划到市公司财务总帐上。这样的流程不仅环节多、周期长，而且造成大量资金沉积、工作效率低下，企业效益难以充分发挥。在网建联动中，我们撤消了六城区局，成立了营销、物流、稽查三个中心，形成了三线运作的雏形。营销中心负责全市商品订单的采集、客户关系管理和品牌培育等工作。物流中心主要负责卷烟的统一管理、时实分拣、集中配送等工作。稽查中心主要负责市场管理、案件查处、专卖许可证核发等工作。通过对各中心职责确定、流程再造，形成了营销、物流、专卖三线的顺畅运作，从而实现了现代流通的专业化分工。搭建信息平台，确保四流贯通。要实现由传统商业向现代流通的转变，信息化建设是必不可少的重要环节。以前虽然我们也购置过一些计算机及辅助设备，搭建了简单的网络环境，但信息只能在每个城区公司内部传递和查询，而且只有简单的销售数据，信息资源不能共享，无法真正体现出信息化建设为企业发展带来的优势。在网建联动过程中，我们重新开发了卷烟销售信息系统，把网络运行中的商流信息、物流信息和资金信息全部集中在一个信息平台上，实现了无缝连接。无论哪个环节，只要有一个数据发生变化，其余环节的相关数据也会立刻随之变化。系统还建立了企业应用的统一标准、统一代码和统一指标等规范的基础信息。通过全面构架多层次网络体系，采用多种通讯手段、软硬系统的集成应用，确保了网络链路的顺畅运行。整合组织架构，体现三权分立。企业改革和业务流程再造，必然引起组织机构的调整。以前公司一直沿用二十世纪80年代初组建时的组织机构进行管理，组织结构的设置重叠、部门职责比较粗放，岗位职责不尽明确，管理效率低下。在网建联动工作中，我局按照少层次、扁平化、三权分立的思想对企业组织架构进行了组建以来最大的一次调整，除经营工作由营销、物流等部门承担外，管理工作由办公室、经济运行科、财务科、技术信息科、人事教育科等七个科室承担；监督工作则由监督检查科、审计科、纪检监察室等四个科室承担。市局领导按照三权分立的思想也进行了不同的分工，经营、管理和监督均由不同的领导分管，责权明确、相对独立、相互制约。通过组织架构重组，市局机关科室的