标竿学习活动_01课程简报.PPTVIP

標竿學習活動訓練 一、 標竿學習活動的概述 二、標竿學習的流程 三、決定向標竿學習什麼 四、組成標竿學習團隊 五、選定標竿學習對象 六、蒐集及分析資訊 七、採取改革行動 八、標竿學習活動的實例探討 一、 標竿學習活動的概述 什麼是標竿學習？ 每個人都用過，並且多多少少都具備 -「標竿學習」的概念！例如： 我的志願是... 向名列前矛的同學請教讀書方法！ 「以銅為鏡，可以正衣冠；以人為鏡，可以明得失」 參加醫院成果發表會…etc. 所謂見賢思齊~ 標竿學習的風潮 95年公務人員普通考試試題 96年公務人員特種考試身心障礙人員考試試題 病人安全標竿學習研討會-東區醫療區域 標竿學習的起源 美國全錄創立於1960年，當時推出世界上第一台影印機，即席捲全球，Xerox於是便成為影印的代名詞！ 70年末、80年初，受到日本競爭者介入瓜分市場的影響，全錄在全美影印機市場的業績衰退相當驚人，從80%→13%。生產力每年雖提升8%，獲利卻由10億美元衰退到3億美元。 直到當時的美國全錄總裁柯恩斯發現：日本富士全錄以TQC進行全公司的品質管理，使低迷業績回升，並獲得戴明獎！並進行全公司QIP 這就是全錄著名的「品質領導」，也是全錄進行標竿學習的開始。 總裁宣言 美國全錄公司總裁柯恩斯告訴每位員工：「我們推動的這項計畫，可能是有史以來最重要的一項策略。它的目標是要徹底改變全錄過去的文化…唯有你們以行動全力支持，才能協助我們達成目標，並帶領公司進入九○年代！」 「 我們必須了解，全錄所遭遇的每個問題，不會也不可能有最好的答案。」 實行標竿學習計劃後的成效 營收從1984年的87億美元增加到1989年的124億美元。 利潤從3億4仟8佰萬美元增加到4億8仟8佰萬美元。 投資報酬率從1987年的9%，到1990年已提高為14.6﹪。 顧客滿意度在四年內提升了38﹪。 從競爭對手中奪回7%的市場佔有率（每一百分點相當於兩億美元的營收！） 全錄在1989年榮獲『美國國家品質獎』。 二、標竿學習的基本概念 何為標竿？ 學習什麼？ 標竿→Benchmark為地形量測員在測量地形時，用來作為參考點所做的標記。後來成為衡量的基準或參考點 (reference point) 。 在品質管理的領域裏，Benchmark成為best-in-class (行業翹楚)或 best practices的代名詞。 學習→向他人學習；學習新事物，並且將新觀念帶進組織裡！ 標竿學習活動的意義 為了進行組織改善，而針對一些被認定為最佳作業典範的組織，以持續的與系統化流程，評估其產品、服務與工作流程。 標竿學習的定義(選項) 標竿學習活動的類型 1、內部的標竿學習活動 針對組織內不同地點、部門、作業單位，進行標竿學習活動。 2、競爭的標竿學習活動 針對提供產品或服務給同樣顧客群的直接競爭對手，進行標竿學習活動。 3、功能（通用）的標竿學習活動 針對被認定為擁有最先進的產品、服流程之組織，進行標竿學習活動。 採用標竿學習活動的原因 策略規畫：制訂短期或長期之計畫 趨勢預測：預測相關產業之趨勢 尋找創意：尋找創新之功能性 進行比較：與標竿學習對象做比較 設定目標：參照最佳作業方式建立績 效目標 標竿學習活動的內容 產品及服務：觀察其產品及服務的 各種特色 作業流程：瞭解其完成一項產品及 服務的過程 支援功能：和產品及服務沒有直接 關連之其他功能 組織績效：成本、營收、生產指標、 品質指標 策略規畫：短中長期經營計畫之規 畫流程 標竿學習活動的特質 持續的流程 獲取寶貴資訊的調查方式 實事求是的向他人學習 耗時費力而需要紀律的過程 有用的資訊幾乎能改善一切的企業活動 標竿學習的最終目的 二、標竿學習的流程 標竿學習的推行步驟 三、決定向標竿學習什麼 標竿學習的需求確立 標竿學習資訊的顧客 標竿學習的類型 資訊種類 資訊用途 資訊數量 資訊品質 對報告的要求 標竿學習的頻率 開始標竿學習的基礎概念 我們的弱點是什麼？(決定要改善的項目) 是成本？顧客服務？還是作業流程？ 我們的優點為何？ (決定我們的優勢) 誰是對手？誰是模範？(找到誰做的最好) 為什麼他們做得最好？ (了解原因) 我們跟他們的差異為何？(找出其間的差距) 我們要設定什麼目標才能超越或與他們一樣？ 我們要怎樣改變？(調適採用優異的作法) 持續改善！ 向標竿學習什麼：全錄的十個問題 1、什麼是影響功能或組織成功與否的最關鍵因素 2、什麼因素造成最大困擾 3、我們提供給顧客什麼產品或服務 4、哪些因素決定顧客的滿意度 5、我們已經認定哪些明確的組織問題 向標竿學習什麼：全錄的十個問題 6、組織的哪些部份感受到競爭壓力 7、組織裡的主要成本是什麼 8、哪些功能所佔的成本百分比最高 9、哪些功能最有改善