宋洪亮13宋洪亮二手项目接管方案的编制与实施.pptVIP

正常转接阶段计划 前期工作部 前期工作经理 前期工作经理应在运营内审部的见证下与项目经理办理交接，签署《管理处前期工作交接表（入住装修及正常期转接阶段）》，如有未完成项目仍有前期工作经理实施 前期工作交接 20 前期工作部 前期工作经理 前期工作经理按照《入住装修阶段检验表》检验，并对存在问题发出《不合格报告单》，项目经理应制定整改措施并实施，经结果上传CRM 工作检验 19 前期工作经理 管理处经理 修订《XX管理处运作体系》并上传知识管理系统 前期工作经理 管理处经理 组织《XX管理处运作体系》试运行，并按照《管理体系实施跟进反馈表》推动品质圈运转（使用检查检验表） 前期工作经理 管理处经理 组织对管理处管理团队开展《如何实施管理处体系》《XX岗位体系执行培训》培训并考核 前期工作经理 管理处经理 根据《XX项目物业服务方案》修订《XX管理处运作体系》并定稿 前期工作经理 管理处经理 确定《XX管理处运作体系编制计划》，并对编制人员组织《如何编制运作体系》培训 运作体系修订与实施 18 前期工作经理 管理处经理 修订《XX物业服务方案》并报备 前期工作经理 管理处经理 组织《XX物业服务方案》服务计划导入PMS并试运行，并按照《物业服务方案实施跟进反馈表》推动方案实施 前期工作经理 管理处经理 组织对管理处团队开展《如何实施物业服务方案》《XX岗位方案执行培训》培训并考核 物业服务方案实施 17 验证人 责任人 起止时间 工作要求 工作内容 序号 培训计划与要求 根据项目接管需求按照二手项目接管培训计划修订符合项目实际需求的培训内容，并结合公司年度培训计划孵化项目的接管期间和后期管理的培训计划，培训内容按公司培训管理要求实施，实施过程应建立培训档案，培训调查和培训评估，以便项目顺利实施接管工作以及后期不断完善培训内容与管理。 详见附件《二手项目接管培训计划》 各流程组 入住期间 小组长 讲解、模拟 20M/天 班前班后培训 7 全体职员 入住前一天 项目经理 模拟 2 交房流程模拟 6 全体职员 入住前三天 项目经理 讲解、模拟 2 可能紧急情况及处置预案 5 交房职员 入住前三天 客户主管 讲解、模拟 2 交房答客问 4 交房职员 入住前三天 物业部经理 讲解、模拟 3 交房流程 3 全体职员 入住前一个月；班前班后 各项目主管 讲解、模拟 10 客户服务手册，秩序维护手册，工程维保手册，装修管理手册、保洁服务手册 2 全体职员 入住前一个月 各项目主管 看碟、模拟 2 服务礼仪规范 1 参加人员 培训时间 培训师 培训方式 课时 培训课程 序号 项目入住培训 应急预案 对工程遗留问题进行分类； 建设单位遗留的问题必须提供交接单，由建设单位确认； 建设单位遗留的问题由业委会牵头查看合同的保修期，新物业负责跟踪修复情况； 对于已过保修期的遗留问题，可由业委会出面协调对个别问题动用专项维修基金来实施。 工程遗留问题若没处理好，可能影响业主日常生活及增加项目管理风险 对于工程遗留问题，明确原物 业处理完善时间或由业委会、原物业、新物业委托第三方对维修费用进行评估，由新物业实施。 历史工程遗留问 题 获取技术文件，熟悉设备性能，现场准确判断人为故障原因； 发现人为破坏问题及时提交给甲方，由甲方转交给原物 业进行整改，明确下次查验时间，查验无误方可进行交接； 在现场交接时，能提出人为破坏依据，向甲方提供证据， 在交接沟通会议中明确处理方法，以书面形式约定人为破坏的违约责任。 人为破坏情况不明，责任划分不清，导致后期大量消耗内部资源。 交接时，明确人为破坏物业情况， 提出相关证据，以书面形式约定责任划分。 出现人为破坏情 况 工程 查验 原物业公司与厂家或商家沟通获取，明确二次移交时间； 原物业公司提供厂家或商家联系方式负责人，新物业公司负 责完善，发生相关费用由原物业承担； 原物业公司与建设单位未移交的资料须由原物业公司提 供未移交的清单和交接表，经业委会确认后，由业委会牵头 新物业公司跟踪建设单位获取完善； 部分资料可以通过互联网由新物业公司完善； 开展完善业主资料工作，对缺失业主资料进行重新收集。 对项目情况了解不够，导致后期工作开展难度增大。 将项目移交清单提交给业委会， 由业委会按清单内容向原物业索取，并明确移交时间。 项目资料移交不 全 资料 移交 应对措施 可能带来的风险 应急措施 可能出现的问题 预案 应急预案 提前向公司申请备用金 备用金不到位造成工作难以开展 提前开通项目责任人办公系统 及权限，申请所要使用的费用 资金不能及时到 位 分析原因提交给业委会； 对部分设备设施的维修可以纳入专项维修基金维修范围内； 增加物业的共用部位的收益比例（车场收入、经营性收入等。 造成项目运作难度增大，项目亏损。 重新评估