钢研高纳战略规划修改版PPT.ppt

钢研高纳科技股份有限公司 战略规划报告;;;和君创业钢研高纳战略规划项目组工作进程;项目组访谈、收集和整理了大量公司资料，并按照和君创业战略地图研究法对钢研高纳内部环境进行了系统梳理;;一、取得骄人业绩：高纳业绩和利润8年间分别增长了5倍和4倍多，积累了大量自有资金，并借助公开市场募集了5.5亿资金，蓄势待发。;二、产能稳步增长：钢研高纳从创建初期的生产制造全外包，到十二五规划期的产能大规模发展，为高温合金产品的民用化、市场化奠定了坚实的基础;三、公司成功转型：经过三个阶段的转型，钢研高纳从一家科研院所发展成为一家建立了初步现代企业制度的大型企业。;四、科研实力增强：8年来，钢研高纳的科研成果和科研实力持续攀升;;;传统BSC战略地图工具理论依据源于企业的能力，是存在局限性的 ; ;; ;*;建议钢研高纳定位于：中国先进高温材料产业升级的引领者和推动者;;钢研高纳使命和愿景;聚焦于先进高温材料领域，整合相关研发资源，通过规模与能力的双重推进，走内涵式与外延式增长并重之路，成为中国先进高温材料产业升级的引领者与推动者，至2015年，企业达到20亿以上销售收入。;和君创业建议的钢研高纳三大战略实现路径;*;;目 录;第一章 产业坐标——公司战略位势的对标分析;第一章 产业坐标——公司战略位势的对标分析;新材料领域范围广阔与钢研高纳产品领域单一的矛盾;资本扩张力与钢研高纳传统能力惯性的矛盾;新材料产业的特点决定了企业对人才和市场的双向依赖;钢研高纳目前以军品研发为主导的事业部模式决定了研发的优势很强，但由此产生的弊端也很大，人才优势被限制，市场开发薄弱;产业经济坐标小结;技术研发 短流程;钨业竞争点在于抢占上游钨矿资源，上游企业努力打造全产业链竞争优势，如厦门钨业;镁业竞争要素在下游镁合金产品深加工，镁合金材料制品企业在努力增加市场认可度的同时，不断增加上游矿产资源开发的能力，实现全产业链价值竞争;质与量;高纳在镍矿采选上投资空白，且需求量不大，但为长远计，可以参股上游镍矿山开采、选矿企业。;钢研高纳管理冶炼型企业难度大，但随着产业化发展，未来公司对镍材料需求增大，因此有限度入股上游企业成为发展必然;在有色合金冶炼方面，公司利用超募资金加大投入，但真正放量投产需要到2013年之后，因此前三年公司铸造产能持续受限;在有色合金铸造工艺方面，公司利用超募资金加大投入，但真正放量投产需要到2013年之后，此前三年公司铸造产能持续受限;镍基新材料全价值链竞争点分析;技术价值坐标小结;第一章 产业坐标——公司战略位势的对标分析;军工小众市场起家的钢研高纳，军品合同多为多品种、小批量产品，以研发为主导，军品产业化规模不足。;;国外军工企业的主要业务收入已经转向民品，而且增加了综合服务收入，以应对主业的周期性变化。;高纳对军工的依赖度过高（问卷也有佐证），由于对单一客户的依赖，政策风险往往是很大的，需要强化民用市场开发，以提高风险应对能力。;高纳事业部间协同性差、传统“院所文化”的桎梏和军品研发体制导致新产品开发及民用延伸严重不足，市场开拓力度不够。;市场结构坐标小结;第一章 产业坐标——公司战略位势的对标分析;风险投资点：风投关注公司或者项目的发展点是否具有前景、市场吸引力以及远期回报;公司研发线：华为公司研发体系的发展遵循着典型的“从产品点到研发线，最后发展成为公司研发面”的过程;华为研发体系早期结构（1992年前）：研发机构挂在制造部下面;;华为分层式组织架构（1993-1995）：将制造与研发剥离，并应用了目标管理及人才流动机制;;战略规划办主抓的是预研立项，主要是瞄准世界一流水平。负责公司整体的产品战略研究和输出，指导中研部的产品研发方向，属于规划层。 中研部是项目研制，主要组织产品的会战，一旦认定某项产品的潜力，就全力以赴地攻坚，其任务是一定要实现产品研发的目标，属于管理层。 预研管理部：系统性的对具有前瞻性的产品及技术进行研发。同时建立起层层预研体系，除中研部一级部门的预研部外，每个业务部下面都有各自的预研部。战略规划部、预研管理部具有双层预研、投资预算体系的功能。 对外合作：技术拿来主义，华为很重视与国内的大学和科研机构开展合作研究，有的是通过建立联合实验室的方式，有的是通过购买技术的方式，为华为获得了不少创新的产品技术。 中试部则是控制质量、成熟度，负责产品的小批量生产验证测试、产品生产工艺以及产品从研发转生产前的成熟度研究，属于控制层。;;;;;;研发体系对标研究 – 钢研高纳研发体系问题;商业模式坐标小结;第一章 产业坐标——公司战略位势的对标分析;各阶段表现： 1、第一阶段也叫初创期，机会驱动，组织简单，人员与业务规模小； 2、第二阶段是快速发展阶段，业务