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基于战略愿景的文化牵引力 　　愿景领导的基本原理是通过高远的抱负目标来极大地激励企业的强大的追求拉动力，使各级管理者沿着充满野心的、似乎是胆大妄为的理想不断前进。它是基于这样的一种哲学的基本假设：既人的生命是短暂而有限的，职业者应将其个人发展融入到企业发展之中以共同实现社会价值，因此，人的潜能是无限的并且应该以高不可攀的目标来激发这样的潜能。目标设定的艺术决定同样时间内人发挥自身主观能动性所能达到的不同高度。比如今年的战略完成指标是10亿，设定明年的企业经营规划指标是20亿与12亿是有区别的，容易达到的目标使人产生惰性，极富挑战性的目标才能充分激励员工前进。 　　愿景领导本质上是一种哲学思辨模式，是一个思想工具。这样的思维模式是要告诉员工应该从2万米的高度，而不是下一个季度销售收入预测（即从100米的高度），来关注企业的战略规划。这是一个远远超脱于生硬照搬战略管理概念及流程的思维模式。大部分中国企业管理人员目前仍停留在愿景、哲学、文化是虚无飘渺的，只相信战略规划本身才是成功的关键，同时认为应当坚持使用战略规划的套路，在月度、季度和年度进行战略评估与调整，以便对战略方向有足够的把握。我们认为战略规划并非不重要，但仅仅停留在对于战略规划的依赖，只能使高层管理人员的思维束缚于现有问题的解决上，而难以放远眼光掌控全局展望未来。得到普遍认可的传统的战略规划是制定战略决策的主要办法，大家以为一个正式的严密的程序就能够创造战略，但这并非解决问题的最终途径。在研究者调查过的企业中，企业高层带来的战略愿景对每一个企业规划过程至关重要。战略规划并不能独自产生战略愿景，而且，战略规划离开了愿景就毫无价值。这就象我们可以学习推广摩托罗拉中国公司的系统而详尽的年度战略经营规划方法，但我们不能不首先要理解摩托罗拉强大文化的目标支持，这一点是往往为正热衷于战略管理、执行力的中国企业所忽视的，他们的战略规划里不是没有“愿景”，但看不到任何愿景领导的措施，只是将今年的市场预测转化为经营指标再分解而已。 　　愿景领导是要培养企业管理人员更关注最终目标的方法。建立一个企业，在今天来说好似得从反面来理解传统的龟兔赛跑童话。创立一个企业必须放缓行动的步伐，首先建立一个稳固的基础，整个组织象一个紧密联系的大家庭，不管这种感觉是多么安全舒适，但是，很少有企业能够承受得起这种奢侈。但是，高速增长是极其困难的。忘记书本上那些平滑的曲线图吧！以为超常规的高速发展遵循的是一条不间断的轨道，或者是一系列美妙平滑的、仔细地按比例勾画的振荡曲线。经理一个企业长时期高速增长的过程，很象坐在一个火箭顶端的那个小座舱内，经历火箭从发射台上升空，挣脱地球引力飞进太空的那个过程。地面上的观礼者所看到的那个优雅的曲线弧形完全不是坐在那个密封小座舱内的真正感受。愿景领导的方法的有利之处在于只是勾勒出战略的主要原则，而具体的细节还留待商榷，这样，高速成长的企业在应对环境的不确定性时便具有足够的灵活度。用另外的话说，大范围的前景展望经过了深思熟虑并得到了清楚有力的陈述，而具体的操作性战术还有待形成。这样当有什么意料之外的情况发生时，假设企业拥有强有力的愿景，那么它就有能力去适应环境的变化。 　　因此，愿景领导必须高于战略管理，而愿景领导的前提是深层次文化基本假设的反映。企业管理者首要的职责是对经营哲学的思考：如何赋予工作更大意义、更高的价值。这是一个从最高领导人到各级管理者都必须进行自我澄清的思想流程，在企业文化实施中，负责企业文化工作的部门必须善于启发管理者们的愿景思维，并在管理出现障碍或停滞的时候在适当的需要解决问题的场合使用启发的方法来引导管理者们找到共同的方向。 　　中国企业面临着相同的环境：市场蛋糕是巨大的、市场变化是急剧的、市场竞争是无序的、企业管理是未成熟的、人力资源是远远满足不了需求的，在恶补管理课进行制度化管理的同时，仍然觉得是心有余而力不足的，市场与客户变化如此之快，什么才是适应变化增强抵抗力的管理之道？这既复杂而又简单，简单在于企业管理者不妨使用愿景澄清的办法，不停地反思企业哲学的三大命题，从愿景、使命与核心价值观来追溯发展的思路。 　　在我们的企业文化战略报告中，向客户推介了这样的方法： 野心激发会 　　澄清个人动机：你加入这个团队是为了什么？自己追求的是什么？为了达到追求的目标应采取什么方法，什么是高尚的，什么是低劣的、要反对的。 　　团队恳???会：由最高领导人主持，由其开始，每个人都将自己的追求理想与大家分享。[问题法：子女第一天上班，你对其的要求是什么？] 　　澄清集体目标：由最高领导人主持或企业文化部门主持，回顾企业创业动机以及发展历史，回顾团队成员加入企业时的情景，澄清大家走到一起来到底是为什么？[问题法：最难忘的三件事法、五个W的方法]得出三年集体奋斗目标。]