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创新业务模式的3A能力 [2010年7月刊总第27期] 爱德华·吉森（Edward Giesen） 埃里克·里德尔伯格 （Eric Riddleberg IBM 2008年IBM全球CEO调查显示，许多领导者预计未来将发生更多重大变革，但具体到 “何时创新”和“如何实现业务模式创新”，却很少人能作出准确判断。调查同时表明，70%的企业正在进行大范围的业务模式创新，更有98%的企业正在从某种程度上调整业务模式。通过对参与调查的企业进行追踪研究，并深入分析28家成功进行业务模式创新的企业，我们认为，为提高业务模式创新的成功几率，企业必须培养一套“3A”能力，即企业需要与客户价值保持一致(Aligned)，利用差异化的智能技术，通过分析(Analytical)把握市场洞察，并通过有适应能力的(Adaptable)运营模式而实现创新。是业务模式创新的最佳时机吗？无论是在行业内寻找新的机会，还是应对竞争威胁或技术威胁，每个企业都需要认真考虑改变业务模式的最佳时机。下面一系列问题可以作为一张“问诊单”。如果这些因素在很大程度上适用于组织及所处行业，那么现在就是业务模式创新的最佳时机（见表1）。 实现业务模式创新的“3A”模型如果时机已经成熟，企业就必须解决组织的过渡问题。通过考察28家社会公认的创新企业，并调查一些尝试开展业务模式创新却遭遇失败的企业，我们发现，优秀的业务模式创新者拥有一些共同特征，可以概括为“3A”（见表2）。◆?一致（Aligned）—无论组织内部还是外部，都要充分利用核心能力并在业务模式的所有层面实现统一，始终与客户价值保持一致；◆?分析(Analytical)—通过分析制定战略远景规划，确定行动的优先级并加以考核和追踪，执行中一旦出现偏差快速修正；◆?适应(Adaptable)—将创新的领导力与灵活改变运营模式的能力相结合。“3A”的每个特征对于业务模式创新的成功与可持续性都很重要，往往需要将它们结合在一起，并实现协同的价值。在从1到3的分值中，成功的业务模式创新者在“一致”特征上的平均得分是2.6，而未成功实现业务模式创新的企业的平均得分仅为1.3。一致：实现内部与外部一致性? 构成业务模式创新的要素必须保持一致。从企业内部看，需要统一各个组织要素，包括客户价值主张、获取收入的方式和提供价值的方式；从企业外部看，则需要通过开放的合作模式创建并协调客户、合作伙伴和供应商网络。通过组织内部的一致性，可以更好地提供客户价值，业务模式创新的成功取决于各个要素之间的相互协调，必须了解这些要素如何关联在一起、如何创造价值。以航空业为例，美国西南航空和Ryanair等航空公司通过创新的价值主张实现了低端用户市场的变革，主张包括低成本、点到点的空运以及优秀的客户服务。为做到这些，Ryanair统一了组织和运营的各个要素以实现低成本，如使用标准化的飞机最大限度地降低维修和维护成本、提高与供应商议价的能力、选择机场费用较低的二线机场、细分定价模式等。相反，多家历史悠久的航空公司只是推出了低成本航线，试图在高成本运营模式下提供低成本的价值主张，这种“不一致”的模式在运作几年均宣告失败。通过开放协作的业务模式，与外部合作伙伴、供应商和客户保持一致也非常重要。IBM的全球CEO调查表明，70%的CEO在追求业务模式创新的过程中注重协作与合作。许多开放的业务模式在很大程度上基于广泛合作，例如利丰集团的全球生产模式、礼来公司的“Inno-Centive”模式、Linux操作系统，等等。企业要考察自己是否做到了一致性，需要问以下几个问题：◆?企业如何确保客户价值主张与组织内部各个要素的一致性，包括定价模式、运营模式、行业中扮演的角色？◆?企业是否将优化外部协作视为业务模式的一部分？◆?企业在设计和执行新业务模式时，是否利用了现有的独特资产和能力？雀巢公司的Nespresso（单杯高端咖啡业务）是一个典型的、因“一致性”而成功的案例：服务独特的客户细分市场（高端家庭，而非传统大众市场）、开拓新的经销渠道（邮件和互联网订单及奢侈品商店，而非传统的大众零售）；截然不同的品牌定位（高端奢侈品牌，而非传统大众市场品牌）、新的对外合作方式，包括独立经销并保留利润的咖啡机制造商。这些一致性使得Nespresso在过去10年间，实现了35%的年增长率，即使在经济危机最严重的2008年也实现了30%的增长。塔塔汽车与合作伙伴协作共同推出Nano汽车也很有说服力。为实现“印度每个家庭都能买得起的汽车”这一价值主张，达到历史最低价位2 500美元，塔塔汽车公司必须协调企业、供应链和渠道保持一致的目标，它重新配置汽车设计、制造和经销的业务模式，调整了供应商战略，将高达85%的Nano配件外包生产，使用的供应商数量比平均水平减少了近