人力资源战略规划管理PPT.ppt

企业人力资源战略规划管理(EMBA课程资料);企业人力资源战略规划;三个核心概念;人力资源是企业发展的战略合作伙伴;2）为什么人力资源要做战略伙伴;企业人力资源管理的战略规划;企业人力资源管理的战略规划;国内企业于人力资源管理方面困惑与陷阱;不能认清管理方法的差异;不能正视管理文化的矛盾;切忌拔苗助长，盲目地躁动;对症下药;忽视员工的隐性流失;企业人力资源战略规划的构架; 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 机制、制度、流程、技术 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 文化管理 ;人力资源开发与管理系统四大支柱;人力资源管理四大机制;人力资源管理的四大机制;人力资源管理的四大机制;人力资源管理的四大机制;人力资源管理的四大机制; 人力资源开发与管理系统的核心 ——价值评价、价值分配（考核与薪酬）;人力资源管理最高境界是文化管理;企业人力资源管理的战略规划;企业人力资源管理的战略规划;文化类型;文化：企业分析;企业经理集团与智囊团的建设;企业发展策略与人力资源战略规划; 企业战略实现的管理工具;落实远景和战略：平衡计分卡;ABC公司成功的标准：平衡计分法考核范例;整和企业战略工具----企业大学;企业大学的主要职能;创办企业大学的目的;企业经营目标的制定;目标体系概述;目标体系的重要性;形成目标体系;目标体系图可产生下列好处;目标管理的含义;目标管理能够解决的问题---成就未来;用图形来增强计划的说服力;易混淆的概念;1、职责与目标的区别;2、区分管理人员职责与部门职责;3、目标和行动计划的区别;目标体系图的建立;目标体系图的建立;纵向目标体系的整合;横向目标体系的整合;建立目标体系的目标与计划;案例：假定目标是“提高市场占有率3%”，而计划是“设定重点商品甲”，下级就应秉承上级的计划，订出“提高甲产品占有率5%”的目标和“开发某某地区”的方针；你的更下一级单位秉承你的方针而设定“争取某某地区经销商共七家”的目标，并订出具体的计划是“每周增加拜访五次”。不只是目标往上承接，更要明确“目标”与“计划”是达成目标管理制度的关键。;目标： 提高市场占有率3%;案例：如何将大目标翻译转化为小目标;总目标的重要性;总目标的种类;总目标的制定;例如：“某某年达成何种具体效果”。 目标具体化范例如下： （1）决定每年销售2千万元的新产品。 （2）新产品的开发企划，预计在2004年后开始发售。 （3）产品甲的市场占有率每年提高5%，2005年达到30%。 （4）降低产品的制造成本15%。;制定总目标考虑因素;由谁来制定总目标; 实现经营目标的组织机构设计;企业组织机构的设置;直线制;直线制;直线职能制;直线职能制;事业部制;事业部制;缺点： 机构设置重叠 各事业分部独立性强，考虑问题容易忽视整体利益 适于：规模较大、业务多样化、市场环境复杂的企业采用;直线制;直线职能制;事业部制;矩阵制;矩阵制;子公司与分公司制;组织结构的选择;企业组织机构的设置;案例分析;部门职能说明书作用;部门职能说明书;企业人员计划的制订--岗位分析的目的和要求;岗位分析主要的研究任务;工作岗位分析的主要内容;岗位设置的基本原则;人力资源规划的概念;企业规划与人力资源规划的关系;企业人力资源规划内容;工作岗位分析的概念;工作岗位分析的作用;工作分析与人力资源管理;工作分析与薪资结构的关系; 人力资源任用管理案例——热身小练习;问题的解答;员工岗位素质模型;员工素质的五大现象;素质冰山模型;素质模型;员工素质模型驱动企业战略目标达成;素质分类与企业的素质模型框架;素质分类;人力资源管理专业人员通用素质模型释义;人力资源管理专业人员通用素质模型释义;人力资源管理专业人员通用素质模型释义;人力资源管理专业人员通用素质模型释义;人力资源管理专业人员通用素质模型释义;人力资源管理专业人员通用素质模型释义;人力资源管理专业人员通用素质模型释义;人力资源管理专业人员通用素质模型释义;人力资源管理专业人员通用素质模型释义;人力资源管理专业人员通用素质模型释义;员工配置管理(Staffing);员工的配置;媒体招聘广告的设计;公司人员的招聘;1，招聘的两个原则;2，招聘的两个目标;3，确定公司的用人标准;招聘渠道确定; 人材-人才-人财之管理; 阅读资料：（一）准备面试; 1，明确目标; 2，确定岗位要求; 4，建立应聘信息处理系统; 5，评估简历; 5(1)评估简历（案例分析1）; 5(2)评估简历（案