卓越执行力PPT.ppt

招聘需求引发的故事。。。 小品： 为了确保经理不会忘记这件事，过一段时间小王会将头探进经理办公室，欢快地问道： “进行的怎样了？” “你什么时候要解决这件事情?” “嘿！*老板，你应该做出决定了吧?“ “我们什么时候要采取行动?” “我们什么时候做出决定?“ “你什么时候才能定夺?” ——这叫作监督 谁是上级？经理在为谁工作？ 为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？ 责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，一转眼之间，猴子就会跳到你的身上。然后，你就不再有上下班时间，不再有周末，不再有假日。 千万记住“猴子”的定义：下一个问题，或下一个步骤，下一个行动，下一个措施。 责任是一只猴子，不小心就背上了 案例 问了几次后，经理终于告诉小王应该怎么做，然而，事情没有象想象的那么简单……. 到底谁领导谁？ 故事仍然在继续。。。。。 小品： 销售业绩下降是因为俄罗斯矿山爆炸了？ 上司 下属 猴子明着跳到下属身上 猴子暗中又跳回上司身上 正是领导者不正确的领导方法，让责任这只猴子偷偷又跳走了，最后导致责、权、利不对等。 上司 下属A 下属B 猴子明着跳到下属A身上 猴子暗中又跳到同事身上 猴子暗中又跳回上司身上 只要是猴子，就喜欢到处跳 推责抢功 回避风险 事情成功时，要抢功，参谋的说自己的建议好，办事的说自己水平高 事情失败时，要推责，参谋的说办事的没水平，办事的说参谋瞎出招 不做自己不熟的事 缺少跨区间管理，不能锻炼出真正的领导，只能出部门经理 责任意味着风险！行动意味着风险！ 每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险 提问； 混淆责任； 推脱责任； 利用上司的成就感。 下属抛猴子的四大绝招 事先明确：责任在你； 小心提问：原则指导； 角色界定：慎用“我们”； 善用成就感：让员工愿意主动背猴子。 猴子管理的四大法宝 一对一责任系统：在组织层面进行角色定位，明确每一个岗位的责、权、利。通过数量化的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩的标准。做到靠“业绩用人，而不是靠老板的感觉用人”。在员工执行层面，主要明确一对一责任，而非一对多。人人头上有指标，千斤重担众人挑！ 一对一责任 课程大纲 一、事前：结果定义与一对一责任 二、事中：检查跟踪 三、事后：即时激励 节点检查系统 在组织层面对战略的实际运营过程进行监控。 在员工执行层面，通过信息系统定时检查责任人的完成情况。 通过了解和沟通，把问题解决在过程，不让错误的发生。 全世界一模一样的汉堡是检查出来的！ 麦当劳体系有三种检查制度：一是常规性月度考评；二是公司总部的检查；三是抽查（在选定的分店每年进行一次） 在没有检查的情况下不要相信任何承诺！ “或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错误，就是把希望和检查混为一谈。太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，不会去做你希望的事情”！ IBM 前CEO 郭士纳 人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的！ 检查就等于说：我不相信你！ 先小人，后君子，大家都是君子！ 检查的逻辑：先小人，后君子 你越信任谁，你就越检查谁; 你越检查谁，你就越信任谁! 越亲近的人越危险：监督多大，授权多少 事实和数据 计划与措施 行动改进 战略规划 事实和数据 行动改进 事实和数据 行动改进 公司业绩 1.公开系统: 2.公正系统: 3.实效系统 事实数据报表系统 KPI 根本原因 ~~~~ ~~~~ ~~~~ 对事不对人质询系统 以事实为依据，以结果为导向； 对事不对人 改进：每天进步一小步 质询会报告，改进措施承诺； 日结果反馈汇报 三大系统打造检查平台 改进系统－日结果反馈 可以改造的是制度， 而不是人性！ 课程大纲 课程内容 一、事前：结果定义与一对一责任 二、事中：检查跟踪 三、事后：即时激励 人做一件好事不难，难的是一辈子都做好事！！ 可以改造的是制度，而不是人性！ 毛主席说：人做一件好事不难，难的是一辈子都做好事 现代管理说：人做一件好事不难，做一辈子好事也不难－－关键是搭建一个让人一辈子做好事的机制。 什么是人性？什么是制度？ 华为、联想、海底捞 即时激励 从人性出发建立一个人一辈子都做好事的机制 行 为 遭受挫折 行为强化 产生新的需求 行为抑制， 甚至消亡！ 驱动力 内在需求/外在诱因 即时激励 得到鼓励 对的行为 错的行为 客户见证 1 什么是即时激励？ 即时激励的作用。 2 即时激励怎么做？ 3 三大原则 即时激励 卓越执行 现实的痛苦： 房地产企业面临的四个 结构性问题 执行：一个被长期忽视的主题 有无数的人拥有卓越的智慧