沟通的客体分析PPT.pptVIP

;建设性沟通原则;DISCUSS;WHO ARE THEY？ WHAT THEY KNOW OR NEED？ HOW THEY FEEL？ HOW MOTIVATE THEM？;2000/3/23 X市某电视台新闻评论部记者李某、都市快报记者范某等7人（其中2人为提供长话电话清单的用户）到电信局帐户中心，带该中心打印的一张主叫号码不详的长话清单。 清单上不足1分钟的话单9张，通话时长为2秒、4秒各1张。他们认为用户不可能在如此短时间内进行通话。认为电信局多收了电话费，并要求作出解释。 帐务中心业务科长作了接待并作了解释，内容主要有：交换机只有接到对方局的应答信号才开始计费；造成超短时话单的原因有多种，对方线路上是否有未知的终端设备（如FAX，录音电话、服务器等），或是办理了转移呼叫等业务，或是对方手滑电话刚拿起来就掉了。;案例分析;WHAT DO THE AUDIENCES NEED？ WHAT CAN I ‘SUPPLY’？ HOW CAN YOU INTEGRATE THE NEED WITH THE SUPPLY？ HOW CAN YOU REALIZE THE INTEGRATION FROM INFORMATION AND CHANNEL STRATEGIES？;沟通对象的特点分析;沟通对象的特点分析;AUDIENCE’S VALUE：PRODUCT/SERVICE, PSYOLOGICAL SATISFICATION, BEAUTY, CONVENIENCE, ENJOY, INNOVATION, SPEED,QUALITY,ETC. TO BE CONFIRMED OR AFFIRMED TO HELP AUDIENCES TO SEARCH FOR THE VALUE OF THE JOB TO MOTIVATE AUDIENCES TO ACCEPT THE FACTS (TRANSFER NEGATIVE INTO POSITIVE);激发受众兴趣;受众类型分析;心理需求分析和策略;Myers-Briggs Type Indicator;The BIG 5 Model（McCrae和Costa,1990）;IPIP的大五量表（部分）;一些重要的个性特征;一些重要的个性特征;A型行为——B型行为;管理当中的个性与职位的匹配;国内有关管理个性研究; 受众利益(不同受众利益） 自身可信度 组织目标（与受众目标的结合） 共同价值观（构筑利益共同体） 随时站在对方立场，把对方的价值满足作为首要问题；把这种思想融入自己的事业，那你终究会得到自己的幸福。 ;QUESTION: HOW TO PROMOTE YOUR CREDITABILITY ? POSITION (AUTHORITY); GOODWILLS SPECIFIC KNOWLEDGE APPEAREANCE OTHERS;DEPOSIT AND SAVE TO SAVE MORE AND TO DEPOSIT MORE. NO SAVE, NO DEPOSIT PAYING ATTENTION TO AUDIENCE’S EMOTION;情形一：主体提供和客体需要一致的，则容易沟通实现目标。 情形二：主体提供和客体需要不一致，就应寻找弥合差距的途径。 自我价值认知的重新定位 帮助对方价值认知重新定位 ;例证：东方通信的工资体制改革，年轻人将成为这 次改革受益者，而曾作出贡献的中年以上人员则不 能享受这次改革的好处。结果受到抵制，如何解决。; 你是市场部的职员，从大学本科毕业已经有三年了。你部门的经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。比如在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向。你曾经与经理谈起过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考核激励，但经理好象没有反应。 对此你感到非常不满，于是，你希望与公司主管经营的副总经理作沟通，但究竟是否合适？如何与副总经理沟通？请你设计个办法。;目标确定：取得上司认同，并以事件为导向，并不让上司给自己“穿小鞋”。 客体策略：上司背景、偏好、思维方式等 主体策略：适当的自我定位 渠道策略：合适的沟通渠道 信息策略：传递信息的内容 环境（文化）策略：选择合适的沟通环境;沟通对象的特点分析;沟通对象的特点分析; 充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和间接上司的心理特征和管理风格。尤其是了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因； 了解直接???司和间接上司之间的关系：信任还是不信任；关系是否融洽； 间接上司的管理艺术：（弄清楚间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知直接上司）;上司（直接和间接）的知识背景