明茨伯格：管理者的工作——传说与现实精选.doc

明茨伯格：管理者的工作——传说与现实 从某种意义上来说，20世纪或可看成是管理的时代。在20世纪的整个过程中，我们这个经济更发达的世界，显然对管理方法越来越倾心。大概可以这样说，法国工业家亨利·法约尔（Henri Fayol，1841 1925），完成了对管理的早期重要思索；而美国，则涌现出无数作家，从弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）到彼得·德鲁克（Peter Drucker）和赫伯特·西蒙（Herbert Simon），引发并强化了美国对管理者和管理方法的一往情深。 ? 这就是为什么最近日本人挑战美国工业的权威，掀起如此轩然大波的原因。一个来自全然不同文化背景的民族，在一场属于美国的比赛——管理的比赛——里打败了美国，而且这还不是头一遭。率先打败美国佬的是西欧，虽然情形没这么戏剧化（早在丰田之前，大众已经让底特律汽车三巨头 福特、通用、克莱斯勒丢尽了颜面）。就在不久以前的1968年，Jean-Jacques Servan-Schreiber出版了《美国的挑战》一书，指出美国经济成功的关键，不在于它的资源或技术，而在于它对管理方法的关注。这下可好，美国的朋友们把这一课学了个扎扎实实，反过来教训起了美国：《欧洲的挑战》和《日本的挑战》出版了一次又一次。当然，不一定是叫这些个名字。 ? 在东欧，管理方法的重要性也显现出来。根据我们的观察，哪里出现了经济发展，哪里就关心管理方法。 当然，人们对组织的关注，总是多过对管理的关注。同样，对经济发展的关注，也多过对管理的关注。实际上，传统的管理方法现在是否仍然适用，是否阻碍了（而不是推动了）经济的发展，是一个尚存争议的问题（我在第三部分中将谈到这点）。但是，不注意研究管理方法，对组织的思考也就不能算完善。所以，让我们首先从讨论管理开始，至少，讨论一下管理的真正实践方式，而不是传统文献给管理者们灌输的那老一套做法。 ?　 一提起组织，我们就会想到管理。当然，组织不仅仅意味着管理者和他们创造的管理制度。但与人们随意结成的集体（非正式群体，乌合之众）相比，正式组织存在某种权威和管理体制，并以层级组织中的一个或若干个管理者作为该制度的代表，从而把整个组织紧紧地团结起来。这就是二者之间的区别所在。 ?　 既然如此，再考虑到美国人一个多世纪以来对管理者的偏爱，从霍雷肖·阿尔杰（Horatio Alger）到李·艾科卡（Lee Iacocca），人们不能不感到惊讶：有关管理者真正行为的研究，竟然是如此之少。和当时成千上万的学生一样，我读了个工商管理硕士（MBA）。从表面上看，这个学位是为培训管理者而设的，可事实上，从来没有人认真地讨论过管理者真正在干什么。想想看吧，要是一个医学课程竟然从不讨论医生的工作，那算是什么玩意儿呢。 ?　 当然，提到管理者“应该”做什么，这一类的资料我们从来不缺（比如说，遵循一整套称之为“时间管理”的简单规定，按照不同技术分支的建议使用计算机，等等）。不幸的是，由于缺乏对管理的真正理解，从实践的角度来看，很多建议都是错的，是白费劲。管理工作如此复杂，不先深入理解，如何能做出建议呢？ ?　 20世纪60年代中期，负责美国国家航空航天局（NASA）的詹姆斯·韦伯（James Webb）希望有人来研究自己的组织。为了证明自身存在的合理性，NASA认为有必要把它的创新付诸实践，而韦伯更是认为，NASA的管理方法同样属于这类创新。他把这个想法向我在麻省理工斯隆管理学院的教授谈起，从那时起，我就成了该校唯一研究“管理”的博士生（其他学生研究的是计算机系统、数学模型或员工激励等项目）。教授还希望我研究韦伯，把研究结果写成博士论文。我拒绝了这个看似疯狂的主意。毕竟，这儿可是麻省理工，是科学的圣殿啊。坐在一位管理者的办公室里，写下他日常的一举一动，跟科学好像不太搭调（早前另有一位教授告诉我，麻省理工的博士论文，最重要的是“讲究”。他所指的，并不是结果）。不管怎么说，我要写的论文是：如何为组织建立一套综合战略计划流程。幸运的是，来自外部的力量把我从自己的魔掌里拯救了出来 这可不是人生里最后一回。 ?　 这篇计划中的论文没写成，因为没有哪家组织愿意参与这样一场实验（要不就是因为我没有努力去找）。后来，我参加了麻省理工举行的一次研讨会，一群重要人物齐聚一堂，讨论计算机对管理者有什么样的影响。他们什么结果也没讨论出来；整整两天，他们翻过来覆过去地谈了又谈，无非是说，管理者使用电脑可能跟与其工作的“非程序化”（且不说这个词到底是什么意思）有点什么联系。这些人缺乏理解管理工作的知识框架，这真叫我吃惊。当然，他们缺乏的并不是对管理过程的内在认识 他们都跟管理者共过事，其中不少人本身就是管理者，他们缺乏的是考虑这一问题的概念性基础。 ?　 在这次会上，我了解到两件事情：第一是