熊勇清《管理学》.pptVIP

* 最早研究这一现象的心理学家是吉尔巴特，他发现，当时的大学生对英国人的普遍印象是：绅士风度、聪明、因循守旧、爱传统和保守；对黑人的看法是：爱好音乐、无忧无虑、迷信无知、懒惰；对日本人的看法是：聪明、勤劳、爱莫能助 进取心、机灵、狡猾。 人际认知时，人们并不是把信知对象作为一个个体去认识的，而总是把他当作是某一类人中的一员，认为他肯定也具有这一类人的共同特点。这种笼统地把人划归某些典型的特点即为“刻板印象”。形成“刻板印象”以后，我们会按某些典型的特点来对交往对象分类，然后，把这一类型的人的所有特点都归属到他的身上，并形成对他的刻板印象的看法。事实上，一个类型的人所具有的特点，并不一定会在该类型是所有的人身上出现，对某人刻板印象并不见得与他本人的事实相符。所以说，刻板印象往往相当顽固，使我们忽视了交往对象实际的表现，造成偏见、成见，影响交往的顺利进行。 刻板印象 曾经在某一网站看到这样一个笑话：如果你的前面是一位发怒的重庆女孩，后面是万丈深渊，那么，奉劝你还是往后跳 吧！这个笑话不能说没有一点道理，重庆女孩的泼辣，可以说是“盛名远播”，因此，一提到重庆女孩，首先浮上脑海的就是“泼辣”二字，丝毫不顾其中是否有被冤枉的“例外”，这就是所谓“刻板印象”。 刻板印象指的是人们对某一类人或事物产生的比较固定、概括而笼统的看法，是我们在认识他人时经常出现的一种相当普遍的现象。我们经常听人说的“长沙妹子不可交，面如桃花心似刀”，东北姑娘“宁可饿着，也要靓着”，实际上都是“刻板印象”。 刻板印象的形成，主要是由于我们在人际交往过程中，没有时间和精力去和某个群体中的每一成员都进行深入的交往，而只能与其中的一部分成员交往，因此，我们只能“由部分推知全部”，由我们所接触到的部分，去推知这个群体的“全体”。 刻板印象一经形成，就很难改变，因此，在日常生活中，一定要考虑到刻板印象的影响，例如，市场调查公司在招聘入户调查的访员时，一般都应该选择女性，而不应该选择男性，因为在人们心目中，女性一般来说比较善良、较少攻击性、力量也比较单薄，因而入户访问对主人的威胁较小；而男性，尤其是身强力壮的男性如果要求登门访问，则很容易被拒绝，因为他们更容易使人联想到一系列与暴力、攻击有关的事物，使人们增强防卫心理。 “物以类聚，人以群分”，居住在同一个地区、从事同一种职业、属于同一个种族的人总会有一些共同的特征，因此，刻板印象一般说来都还是有一定道理的。但是，“人心不同，各如其面”，刻板印象毕竟只是一种概括而笼统的看法，并不能代替活生生的个体，因而“以偏概全”的错误总是在所难免。如果不明白这一点，在与人交往时，“唯刻板印象是瞻”，像“削足适履”的郑人，宁可相信作为“尺寸”的刻板印象，也不相信自己的切身经验，就会出现错误，导致人际交往的失败，自然也就无助于我们获得成功。 当作业比较简单，而且人们熟练程度较高时，会发生社会助长效应，否则，会发生社会抑制作用 勒温理论 专制型领导－－要求下级绝对服从 民主型领导－－发动下级讨论 放任型领导－－撒手不管，完全自由 类型 工作效率 任务目标 员工“三性” 放任式 最低 完不成 发挥一般 专制式 高 能完成 发挥不好 民主式 最高 能完成 发挥好 双中心论 关心任务式 关心人员式 管理方格理论 关心人 关心生产 0 9 9 高 高 1.1 贫乏型管理 1.9 乡村俱乐部式 9.9 战斗集体式 5.5 适中但不卓越 9.1 专制的任务管理 权变领导理论 领导行为连续统一体（坦南鲍姆、施米特） 最难共事者模型（菲德勒的模型） 领导方式寿命周期模型 领导行为连续统一体（坦南鲍姆、施米特） 经理权力的运用 下属的自由领域 以上级为中心的领导行为 以下属为中心的领导行为 经理 作出 决策 并宣 布 执行 经理 作出 决策 后予 以推 销 经理 作出 决策 但允 许提 出疑 问 经理 作出 初步 决策 交下 属讨 论修 改 经理 提出 决策 问题 征求 意见 后做 决策 经理 规定 决策 权限 让团 体做 出决 策 经理 允许 下属 在规 定界 限内 作出 决策 最难共事者模型（菲德勒的模型） 领导风格 1、任务取向：主要对生产感兴趣 2、关系取向：乐于与同事形成良好的人际关系 LPC问卷 情境因素 1、领导—成员关系：领导者对下属信任和尊重的程度。 2、任务结构：工作任务的程序化程度 3、职位权力：领导者拥有的权力(雇佣，解雇，训戒，晋升，加薪等) 好 差 明确 不明确 明确 不明确 强 弱 弱 弱 弱 强 强 强 1 2 3 4 5 6 7 8 有利 中间状态 不利 任务型 关系型 任务型 关系导向型 （高LPC分） 任务导向型 （低LPC分） 上