企业内耗与阿米巴的关系V01.doc

企业内耗与阿米巴的关系 在企业发展的过程中，你常会听到公司中层或基层的抱怨以及诸多不爽，其实这就是企业的内耗。 浅析企业内耗与阿米巴的关系之前，对它们的认知过程应为如是几个方面，什么是内耗？什么是企业内耗？什么是阿米巴？阿米巴的管理模式源于哪里？企业内耗与阿米巴的关系？（这些是研究企业内耗与阿米巴关系的准备工作） 一、内耗： 内耗一词源于物理学，其意为：机器或其他装置本身所消耗的没有对外做功的能量。于1984.10.25在《文汇报》中提到“实行这个办法还解决了有些组内长期不团结的内耗问题。”后，其意被引证解释为团体内部，因不协调、闹矛盾而无谓地消耗精力、物力等。 二、企业内耗： 有人说：“企业内,部门间或部门内部只顾及局部利益，不以大局为重，使得企业不能做到的一种顽疾。10种声音，但会后只有1种声音；”“我们开会，会上没人说话，但会后可能有10种声音。”我们老板开会结束时会问：“大家还有什么意见？”全体沉默。一出会议室，跑到自己办公室门一关就开起小会了！  2.4蔑视制度 公司的管理制度化。起初还不大理解，后来明白了boss的苦心，公司的各种制度不少，就是基本上没人遵守。这里面有两个问题：一是制度设计本身有缺陷，二是员工意识里根本就没有对制度的概念。以绩效和考勤为最！ 2.5敏感度太高企业内耗多，有个原因是说实话的成本太高。大家喜欢猜来猜去，相互不信任。比如我对一个经理说“你处理这件事情有问题”，他可能联想到我不喜欢他这个人，有意针对他。然后他会思考我为什么不喜欢他，是不是上次请客没有叫我？最后一定找一个理由，于是误解就造成了。  2.6犯“君子”错误 这世界真正坏人不多，就像真正好人不多一样。但中国人喜欢把“好人”与“坏人”这个本身就很模糊的道德标准去评判一个人企业行为。如果一个经理在符合组织利益的前提下做“君子”，与员工讲情义，绝对是好事，但如果违背组织利益去对员工做人情，那么这个“君子”不仅毫无价值，简直形同犯罪。 2.7推卸责任 这是我所看到的“台词~”（可以代替我对它的总结。）我们公司的经理总抱怨老板不授权，权力太小，无法管理员工。可真正遇到麻烦时，他们会把问题往老板那里一交：“你看怎么办？”这些经理不去想，他的薪水比员工多，权力比员工大，问题就应该到他为止，不然老板要你做经理干什么？可他们总是把权力与责任分开，权力就是拿的钱多，管的人多，没想过其实权力和责任是对等的，你有多少权，就要负起多少责。 在我们公司，人事和财务工作不好做，因为他们代表公司行使职权，最容易被经理们“转手”责任。当你正常过问他们事务的时候，经理们会很反感，认为你触了他的一亩三分地，挑战他的权力；可一碰到员工要加薪、预算被削减这样的事情，他们会说：“你加薪我是同意的，可是人事部不同意！”“花这个钱我是同意的，可是财务部不同意！”其实决定是大家一起下的，但出现问题的时候经理们不去与员工沟通，把责任和矛盾推卸到我们头上。  2.8缺乏包容性 有句话说一个人的成就有多大，取决于他的胸怀有多大。做了人事经理后，我对这句话的感受尤为深切。 组织行为学里面有句话说“屁股决定大脑”，就是本位主义，他的大脑就完全被他的屁股(个人立场)控制了。 与自己不喜欢或不喜欢自己的人相处，是对胸怀的一个极大的考验。做大事的人的胸怀都是被反对者撑大的，就像李敖所说“男人的胸怀是被女人撑大的”一样。摩托罗拉的总裁高尔文喜欢驾船航海，万科的总裁王石喜欢登山，那都是练胸怀去了，人面对大海和高山的时候，心胸自然开阔，连心思都要透亮些。所以我在工作之外多想想生活，多见见世面，多长长见识。老窝在办公室那点地方，做手头那点事情，怎么大气得起来？有点事就急了。 2.9缺乏文化性 我曾经看到这样一个案例：一个中国人在一家国内的跨国公司工作，有一个到海外出任分公司CEO的机会，结果公司把机会给了一个他认为专业技能、学历背景都不如自己的老外。他去问老板，老板说：因为公司觉得那个老外有更高的人文修养和更开放的心态，而到一个不同的国家，面临不同的文化和价值观发生冲突的时候，需要他把各种文化和价值观糅合在一起，去实现公司的目标，这远比技能重要。我周围的很多职业经理人用各种证书、MBA学历把自己武装到牙齿，恨不得一个个都变成经济动物，谈起工作都是专家，就是不会与人相处。 有的企业做不长，做不强，技术和管理是表象，真正原因是缺乏企业家精神和企业文化，那种文化传统和底蕴是气质，不是画个浓妆就学得会的。学历和技能是衡量一个人的硬件标准，但真正决定一个人命运的是他的软件，是性格和态度，是文化。所以外企招聘员工强调“沟通能力”、“团队精神”、“心理承受能力”，就是他们更注重内在素质，这才是决定个人价值的关键。 事实上，普遍存在于中国企业（包括上市企业）的许多内耗现象，通读之后，决定回应一