人力资源管理 第五章 人力资源获取过程的甄选.ppt

人力资源获取过程的甄选 本章重点： 能岗匹配原则在招聘中的应用 人员甄选的过程和步骤 甄选测试的方法及可靠性分析 面试的种类及应规避的错误 结构性面试题的制作和随机性面试题的提问技巧 第一节 招聘的理论准备----能岗匹配原则 一、能岗匹配原则 二、能岗匹配原则在招聘中的应用 一个案例的启迪 Ａ老板想开除三个人，这三个人的缺点是：甲太好动；乙太好静；丙强壮好动会打架。Ｂ老板是Ａ老板的好朋友，Ｂ老板对Ａ老板说，既然你不想要，那么就给我吧。Ｂ老板要来这三个人，指派这三个人分别担任以下职务：甲做销售；乙做财务；丙做保卫。 　　过了一年，Ａ老板问Ｂ老板，你要去的那三个人工作得怎么样，Ｂ老板说，干的都很出色。Ａ老板觉得奇怪，Ｂ老板说，要用其所长，把合适的人放到合适的岗位上，他们自然就会干得出色。 能岗匹配原理 (一)能岗匹配的含义: 1.某个人的能力完全能胜任该岗位的要求，即所谓人得其职； 2.岗位所要求的能力这个人完全能达到，即所谓职得其人。 （二）能岗匹配原理: 人的能力与岗位要求的能力完成匹配，这种匹配包含着“恰好”的概念，二者的对应使人的能力发挥得最好，岗位的工作任务也完成得最好。 （三）能岗匹配原理的核心要素： 最优的不一定是最匹配的，最匹配的才是最优选择。即职得其才，才得其职，才职匹配，效果最优。 一、能岗匹配原则 原因： 能级区别 专长区别 不同系列、层次的岗位对能力有不同要求 二、能岗匹配原则在招聘中的应用 (一)根据能岗匹配原则对岗位进行特别分析 (二)列出拟招聘岗位匹配清单(p85) 小结 　　能级 ＞＞ 岗位的要求，优质人员流失快，组织与个人两败俱伤。 　　能级 ＜＜ 岗位的要求，企业业绩下降，组织产生恶性循环。 　　能级＜＝＝＞岗位的要求，组织成熟、稳定，业绩上升，团队战斗力强 第二节 人力资源获取的甄选测试 一、甄选步骤 二、甄选测试常用方法 三、甄选测试的可靠性分析 一、甄选步骤 二、甄选测试常用方法 (一)、心理测试法 (二)、评价中心法 (三)、观察判断法 (四)、纸笔测评法 (一) 心理测试法 1、智力测验 一般认知能力 智商(IQ) 2、个性测验 性格特征 《16个性因素问卷》 3、心理健康测验 情绪稳定性　 《情绪稳定性测验》 4、职业能力测验 职业活动效率 一般职业能力测验 　　　　　　　　　　　　　　　　　 专门职业能力测验 5、职业兴趣测验 职业兴趣爱好 《职业兴趣量表》 6、创造力测验　 创造力　　 《创造性思维测验 》 (二) 评价中心法 1、定义 2、特点 　　　 3、具体方法 (二) 评价中心法 (三) 观察判断法 1、定义 2、方法与量表 (三) 观察判断法 1、事件记录与关键事件法 2、检核性描述量表 3、观察测评量表 4、人物推定表 5、背景考察 (四) 纸笔测评法 1、测试内容　 知识、分析推理能力、文字表达能力 2、优点　　　 知识技能信度、效度高 3、缺点 不能全面考察态度、品德、口头表达能力 三、甄选测试的可靠性分析 (一) 测评工具的比较 (二) 甄选工具的信度与效度 (一) 测评工具的比较 (二) 甄选工具的信度与效度信度 1、测试的信度 (二)、甄选工具的信度与效度效度 2、测试的效度 第三节 诊断性面试 一、面试的特点 二、面试的种类 三、面试考官 四、面试前的资料准备 五、定型问题的制作 六、随机型问题的制作 一、面试的特点 二、面试的种类 二、面试的种类 二、面试的种类 二、面试的种类 二、面试的种类 二、面试的种类 二、面试的种类 二、面试的种类 二、面试的种类 三、面试考官 (一) 面试主考官 (二) 考小组的组成及培训 (三) 面试考官官必须规避的错误 （四）面试前的资料准备 （五）面试场所择 （六） 定型问题的制作 （七）随机型问题的制作 (一) 面试主考官 (二) 考官小组的组成及培训 组成 5-7人 人力资源专家、董事会代表、公司分管领导、部门主管、工会代表 培训 考评指标设定原因、评分标准、评分方法、如何观察评价应聘者、如何规避可能发生的错误 (三) 面试考官必须规避的错误 四、面试前的资料准备 (一)面试对象登记表的内容 基本背景、教育背景、培训、经验、突出成就、特殊知识、技术专长、性格、兴趣、爱好 (二)面试前的几轮测试成绩和演讲稿 笔试、人—机对话、模拟考试、外语、演讲稿 (三)设计面试评价量表和面试问话提纲 评价量表：计分幅度、评价标准 问话提纲：通用问话提纲、重点问话提纲 五、面试场所 （一）面试场所的选择： 1. 根据招聘