平衡记分卡(BSC)的应用.docVIP

战略执行的管理变革 ——平衡记分卡的应用 在这个竞争白热化的市场上，公司的CEO们面临着诸如短期回报与长期增长、公司目标与员工个人目标、成本与质量、内部与外部之间的矛盾，他们也常常为无法执行的战略规划苦恼不堪。怎样才能提高企业的执行意识，明确所在组织存在的执行问题，在各个目标间保持恰当的平衡，是每一个CEO不可回避的问题。就象高空的钢丝行走者，CEO们的胜利除了自信、技巧和卓越的胆识之外，还需要对平衡的精准把握，要将目光不停地游走于利润、市场份额、资产负债率、产品质量等不同的焦点之间，捕捉一种潜藏于心的、微妙如游丝般颤动的细致感觉，去均衡地分配企业资源。要解决这样的矛盾，需要建立一个综合的战略执行工具和信息系统的价值评估方法并找到那种评估的感觉。 平衡记分卡正是这样一种工具，它将企业的使命和战略转化为一套全方位的具体而可执行的运作目标和绩效指标，从财务、客户、内部流程运作、学习和发展四个维度来衡量组织的业绩，乞求一种目标间的平衡与聚焦。 平衡记分卡的产生，可以追溯到20世纪的最后20年里许多美国公司当他们把目光转向质量控，竞相效仿卓越的六西格玛计划，追逐国家质量奖，如美国的马尔科姆·鲍德里奇国家品质奖、日本的戴明奖以及欧洲的EFOM奖的时候，一些获得国家质量奖的公司很快发现它们又在财务上陷入了困境财务往往他们。如何权衡两者，甚至其他更多因素之间的得失，成为当时理论和实务界的时尚。 在这个下，美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴方案国际咨询企业创始人兼总裁·诺顿Norton )，12家大型企业的经过长达一年的潜心研究，出平衡记分卡业绩评价工具。平衡记分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中?波特指出：竞争的优势来源于两个方面，一是战略定位，二是营运效益。制定战略是解答要做什么的问题，而营运效益是怎么做的问题。审视我们周遭的企业，会发现几乎所有的企业都有一个所谓的远景目标或战略使命，仔细分析，你会感到这些远景或战略要么是一个美妙空洞的市场口号，要么是一份包罗万象的文件，根本无法传递真正体现企业优势的信息。一个清晰而有效的远景或使命，应当是战略规划过程的结果，应当能使自己的企业与竞争对手有所区别，并为员工的行为提供方向和指引。塞涅卡(Seneca)，这位古罗马哲人曾告诫世人：“如果你不知道船要停泊在哪个港口，那任何风向都是对的。”因而，清晰的战略目标是平衡记分卡能够得以正确实施的航标。 3、战略分解。这实际上是一个战略梳理的过程，高层通过与执行层的双向沟通，促进彼此的了解，修订并丰富战略内容，将战略分解为许多个具有很强操作性的日常营运战略主题，形成“战略图”，它反映了企业的因果商业模型。 4、设计平衡记分卡。在一定时期内，企业能够支配的资源是有限的，在不同目标间的分配必须做出取舍，要有针对性地分配到具有战略意义的目标上，要保持目标发展的平衡但不是平均分配资源，这就是平衡记分卡的核心要义。 5、确定关键要素。有了战略目标后，企业要确定“做些什么”(即“关键要素”)而不是“怎么做”。对于普通员工而言，战略往往是一个极其抽象的东西，比如一家建筑公司的远景定位为“全求最值得信赖的建筑公司”，这一很不错的目标，对员工们却会无所适从。如果进一步分析，就得先了解什么因素可以使公司成为“全球最值得信赖的” 公司，然后进行调查，如果人们最关心建筑质量和健康问题，那就可以将关键要素定义为“提供高品质绿色工程”。关键要素的确定不宜过多，必须在平衡记分卡的四个维度上取得平衡，并为每个要素确定一个负责人，确保要素得以落实。 在确定了关键要素之后，接下来就是为其找到相应的衡量指标，这对企业来说是一个相当困难的事情。指标的选取要考虑到方方面面，孤立的指标起不到任何管理的作用，要既有滞后、也有领先；既有短期、也有长期；有财务指标也有非财务指标。好的指标的设置应当符合SMART准则，并注意指标量化方式、衡量频率、信息搜集方式、与战略及其他指标的相关性。这里强调的是各个指标间的平衡，而不是某些指标的突出表现。 6、规划系统环境。这一过程事实上是企业的流程再造过程，要找到需要改善的一系列活动，以实现关键要素。我们需要把企业核心流程分解为活动或工作项目，比如要成为“最值得信赖”型企业，就要将“质量”和“环保”问题转化为采购环保材料、改善施工工艺、强化过程控制等等。同时，高层要给予足够的资源以执行战略目标，包括财务资源、人力资源、组织资源等。再次，要确保公司员工理解并广泛参与到平衡记分卡的实施过程中。 7、实施平衡记分卡。这一切工作就绪后，就可以将平衡记分卡付诸实施了。可以成立一个由高阶主管担任负责人的委员会，来全面推广平衡记分卡，包括设立阶段性目标、负责沟通和协调有关的重要活动，对平衡记分卡实施团队进行指导、激