企业绩效考核体系优化研究——以G电信分公司为例.docVIP

企业绩效考核体系优化研究 一 以G电信分公司为例 许菱，邢磊 (江西理工大学经济管理学院，江西赣州341000) [摘要] 本文主要运用现代绩效管理理论、技术与方法，通过对G电信分公司绩效管理体系进行全面、深入的分析，并针对发现的弊端和不足，提出绩效考核体系的优化方案，为提升经营业绩提供一条行之有效的解决途径。 [关键词] 绩效管理；绩效考核；优化 [中圈分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194(2008)21-0085-03 目前电信市场的竞争日益加剧。中国电信的垄断地位不复存在，单一的运营模式和滞后的管理体制已经不能适应当前竞争的需要。面临战略转型，中国电信企业迫切需要建立一个有效的绩效考核体系来推动企业战略目标的实现。 一、绩效管理的涵义及概念 绩效管理实质上是企业管理者和员工就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，管理者和员工在沟通的基础上，帮助员工共同制定绩效发展目标；通过持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断地实现绩效目标。在此基础上，借助绩效记录和绩效总结， 管理者运用科学的手段和工具对员工的绩效进行考核．确立员工的绩效等级，找出缺陷和不足，使员工朝着更高的绩效目标迈进。 二、G电信分公司现行绩效考核体系分析 1、G电信分公司的基本情况 某省电信有限公司G分公司隶属中国电信股份有限公司，是国家骨干通信运营企业，下辖l7个县市电信分公司，主要提供固定电话、无线市话、光纤宽带、商务领航、号码百事通等各种电信业务，并承担党政军专用通信和应急通信服务的重要职责。 分公司在市本埠现有部门26个，其中前端12个。后端7个，管控支撑7个，在职员工784人，县分公司在职员工1362人。其组织架构如图1所示。 [收稿日期]2008-04—09 2、对现行绩效考核体系的分析 随着我国经济的迅速发展和改革步伐的不断加快，市场经济体制得到确立并逐步走向完善，客观形势对国有企业管理水平的要求不断提升。以及中国电信战略转型的迫切要求，G电信分公司以经济责任制为基础的绩效考核体系逐渐暴露出诸多缺陷和不足。主要表现在以下4个方面： （1）绩效管理与战略结合不够紧密。G电信公司的目标管理考核体系目前的功能还只是一个绩效评估系统。而不是战略绩效管理系统。从20o7年的绩效考核指标分值中可以看出，目前考核体系基本是围绕财务经营类指标和目标而建立，财务类指标占据了50分以上的权重，但是这些财务指标显然并不能完整反映企业运营的全面状况。且与公司的长远目标没有适当的联系。换句话说。这种评价体系没有考虑到企业的长远发展。对短期目标的关注明显多于对长期目标的关注，导致部分单位或个人为实现短期目标而牺牲长期目标，这也严重影响了企业的可持续发展。 （2）公司的重视程度不够。在对G分公司3个月的调查分析中可以看出，绩效管理在公司中并未受到应有的重视。很多领导与员工都认为绩效管理主要是人力资源管理方面的事，而不是每个部门和每位员工应参与的日常工作的重要组成部分。此外。各级领导对考核管理工具认识不足，加之沟通能力和驾驭能力的不足，往往寄希望于职能部门为其进行考核，希望考核能“包治百病”，严重忽视了自己在直接绩效管理中的重要作用。使有限的考核成为“事后算账”，不利于调动员工的工作积极性。 主要参考文献 [1]张远昌．仓储管理与库存控制[M]．北京：中国纺织工业出版社。2004． [2]姜林奇．管理系统模拟与GPSS语言[M]．北京：清华大学出版社， 2004． [3]钱颂迪．运筹学[M]．第2版．北京：清华大学出版社，1990：139 145． [4]赵启兰，刘宏志．生产计划与供应链中的库存管理[M]．北京：电子工业出版社．2003． [5]黄祖庆，达庆利．一个允许退货的库存控制策略模型[J]．东南大学学报：自然科学版，2003（6）． 自然科学版2036) [6]陈秋双，刘东红．再制造系统的库存控制研究[J]．南开大学学报： 自然科学版，2003(3)． [7]郑欢，古福文．需求确定且时间离散的变质性物品库存补充策略研究[C]．中国企业运筹学学术交流大会论文集。2004． 圈1 公司组织架构图 （3）绩效考核指标重点不突出、导向性不强。现行绩效考核体系倾向于考核的“全面性”。为了全面覆盖职责范围，公司把各种专业指标都罗列出来，并设计相应的标准进行考核，经统计，每个部门平均承担指标约15个，其中县公司承担指标多达39个，政企客户事业部和公用电话事业部均达20个以上。这种看似周全的考虑，在实践中只会带来3种结果：一是增加考核的工作量，降低效率：二是被考核个体不能把精力集中在重点目标，忽略了工作的关键环节。心理学研究证明，人在一个时间段内的心理能量只能很好地关注7个左右的单元。目标非常多和没有目标的效果