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Motivation激 励 内容 是什么和为什么 激励理论 激励与取悦 激励与信任 识别需求和提供激励 如何赞赏 我现在怎么激励员工？ 激励（Motivation）是什么？ 通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。 受激励员工的表现 努力工作，忘了时间忘了我 全心以赴，心情随时处于颠峰状态 负责的态度，像是在当老板 主动积极，与工作融为一体 自我超越，接受挑战，生龙活虎，天天刺激 如果没有激励….? 缺乏激励的行为表现 – 为什么? 效率低下 经常旷工 工作质量低 消极怠工 破坏性习惯 不负责任 频繁调动工作 缺乏工作热情 工作态度差 缺乏个人自豪感 激励理论 需要层次理论 XY理论 双因素理论 激励理论的比较 李经理的故事 李经理刚刚上任，于是发生了… 新任经理综合症 激励 取悦 目的 满足员工的需求 满足员工的兴趣 方法 找出需求 迎合兴趣 结果 提高生产力及绩效 对现况感到满意 信任是激励的前提 影响信任的行为 正面 前后一致 开放、坦诚 体恤 尊重对方 支持 帮助 替对方着想 负面 人前人后 防卫、保留 观望 自以为是 本位主义 漠不关心 唯我 如何识别激励需求 识别员工的激励需求 确定成就需要 是否表达自豪感？ 她是否十分努力对工作中过去的表现做改进？ 她是否抵制学习新东西或者利用新机会？ 她是否要求反馈意见？ 她是否过分以任务为导向，而限制了跟其他人的联系？ 责任需要 她是否冒一定的风险和危险开展工作？ 她是否寻求机会，去组织其他活动？ 她是否要求得到更多的机会或工作？ 她是否努力要求对某项工作的“指挥权”？ 识别员工的激励需求 被认可的需要 是否寻求反馈意见或表扬？ 是否对他自己的工作加以评论？ 是否问：“我是怎样做的？” 有趣工作的需求 是否要求工作有变化？ 是否说过这个工作单调 是否试图接受额外的工作（向你提出要求去做某件事情） 是否愿意接受你安排的任何新任务？ 识别员工的激励需求 成长需要 是否在读其他课程 是否要求跟其他人联合起来学习一种新的技能？ 是否试图靠自己学习一种新的技能？ 是否要求承担额外的责任，以便学习新的技能？ 晋升需要 是否与你或者其他人谈论关于晋升的可能性？ 是否请求担负你的工作或另一个管理职务？ 是否向你提出想法，加入部门总的行动方向？ 当他获得新责任时，是否表明他这么做是为了晋升？ 张经理和刘小姐的故事 让员工发挥最大的能量 满足成就需要 目标持续的确定和监测 对目标的实现提供持续的反馈意见 如果目标受阻，提供支持和建议 满足责任需要 提供表现自己或提升影响的机会 征求意见和建议 授权—提供组织和指挥活动的机会 让员工发挥最大的能量 满足承认需要 提供与其他人合作的机会 提供表现自己的机会 建立一种提供反馈意见并进行跟踪的系统 满足有趣工作的需要 提供交叉培训的机会 把新的任务作为他的任务的组成部分加以接收 让员工承办某些合适的培训任务 让员工发挥最大的能量 满足成长需要 提供培训机会（内部或者外部） 提供机会与其他人合作学习某种新技能 把自己一项责任让员工承担，但是要给予指导 满足晋升需要 提供某种职业指导（Savio的职业发展规划） 承认可能不存在晋升的机会，并提供得到成长和担负责任的机会 告诉员工，可以跟HR交流公司是否有晋升的机会 建议员工平时跟资深员工交流，探讨晋升机会的把握 激励对策 如何赞赏员工的表现? 小建议 寻找赞赏的机会 给员工授予“奖章” 适当地赞赏你的上级 注意不要有“居高临下”的赞赏 赞赏要具体 不带有功利目的地赞赏他人 不要赞赏过头 让员工参加一个与他同样出色的个体组成的社团 激励员工小技巧 不同性格的人不同的鼓励方式D：公开场合，大声，简短 I：公众场合，大声，经常 S：私下，诚恳 C：私下，阐明理由 我还可以怎么激励员工？ 激励员工的技巧 向所有有关人员宣讲你的远景规划的益处以获得支持 出现矛盾与冲突时，应减缓信息的交流；要给大家足够的时间理解和吸收新的信息与意见 尽量避免坐在桌子的后面，因为桌子象征着权威，使人有压抑感 对公众讲话时，明确强调听众的重要地位与作用 给予工作反馈时，多表扬，少批评；将表扬与批评的比例保持在3:1 对于他人的工作及意见，总是给予赞扬；对于圆满完成的工作，要与大家一起分享荣誉和成就感。 着重指出积极的一面，而不是消极因素。 将长期的工作任务分解为具