第2章节 运作协调与激励.ppt

如本例： 假定回购价格=$55，此时零售商和制造商的利润为： $471,900 $502,100 回购政策通常用于配送时令性较强商品的行业中，例如配送书、杂志、报纸、音乐磁带、电脑硬件和软件、节日卡片和医药品等。 回购策略应用中主要决策问题：如何确定回购价格？ 回购契约的缺点 如果零售商处理剩余库存的残值高于供应商处理剩余库存的残值，回购的效率就会降低 返回货物将产生运输成本 非理性的零售商会过度购买，增加了供应商的不确定性 使零售商推销商品的积极性下降 如果供应商有生产能力限制，会引起零售商的短缺搏弈，从而导致“长鞭效应” 三. 收益共享供应契约 供应商需要零售商定购更多的商品 另一个分担风险方案：供应商降低批发价W ，但是共享一定的百分比P的收益 问题：如何选择W和P值，使得零售商定购最优的商品数量 $481,375 [RS-----Revenue Sharing:收益共享]零售商和制造商利润 (批发价格W= $60, P= 15%) 不同供应契约比较 案例: Blockbuster Blockbuster是美国录像带等的出租商。 新发行的电影需求很高，但是很快下降，高峰期大约10周左右 Blockbuster按批发价格购买：$66 /盒： 出租价格 $3/盒 出租22次才能达到盈亏平衡点, 弥补采购成本的风险很大 Blockbuster无法判断一次购买多少盒录像带才能满足需求高峰？ 由于采购价格高,每部电影的平均库存是24盘录像带. 调查显示, 有20%的顾客反映说不能租到他们想看的录像带 从1998年开始，Blockbuster和主要的录像带供应商派拉蒙实施收益共享(revenue sharing)的策略 录像带供应商以 $9/盒的价格销售 Blockbuster支付收益的50%给派拉蒙 很快，这一策略开始出现意想不到的效果： 每部电影的录像带库存量上升到124盘 出租量上升了75% 市场占有率从25%上升到31%,2002年达到40%. Blockbuster达到了供应链协调的效果 其它契约模式 数量柔性契约 (Quantity Flexibility Contracts) 供应商对退货提供全额退款,只要退货的数量不超过一定的双方约定的量. 销售折扣契约(Sales Rebate Contracts) 供应商为激励零售商增加销售,在商品销售超过一定的数量后,对这种产品提供一个折扣,由供应商支付给客户. 讨论题 太子奶集团采用分级经销商销售模式，即根据经销商销售规模分等级进行折扣和返点，经销商“先打款后发货，卖不掉的货可退回厂家”，以此刺激经销商开拓渠道，增加进货量。这种“先打款后发货，卖不掉的货可退回厂家”的销售政策，经销商可获得正常的经销利润和高返利，而太子奶手上可以拿到大量的预付款。 这种销售模式是“回购契约”吗？ 这种销售模式的风险是什么? 对你指出的风险, 找出可能的解决方法, 使供应链的整体绩效达到最优. * Who takes the risk? What would the manufacturer like? * * * 供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain Logistics Management 第2章 供应链运作协调与激励 供应链运作管理的协调问题 供应契约提出的背景与特点 几种常见供应契约 研究供应契约的意义 实例：供应链运作缺乏协调的损失 2001年4月16日，思科公司引以为豪的供应链发生了“大事故”——它发布警示性公告，称不久将报废价值25亿美元的过剩原材料。这个数字相当于思科当季销售额的一半，是美国商业史上金额最大的一次库存注销。 错误的激励手段——奖励迅速交货的供应商。这使得供应商有极大的动机建立缓冲库存，而毫不考虑思科的真实需求。到了最后，思科已经无法迅速截断供应渠道中源源不断的原材料和半成品供应，只能采取“壮士断腕”的措施。 给所有企业上了一课：对供应链合作伙伴采用激励措施时一定要慎重再慎重。 如果对供应链成员的激励措施（incentive）是合理和协调的，即业务往来的风险、成本和收益在整个供应体系内得以公平地分摊，供应链就能有效运作。反之，就无法使供应链达到最优化。 事实上，激励手段不合理、不协调常常是导致库存过剩、缺货、预测错误、销售投入不够，甚至客户服务水平低劣的原因。 1. 供应链中的需求信息放大现象 2. 供应链中的曲棍球棒现象 3. 双重边际效应 4. 物料齐套比率差的现象 5. 其它现象 第1节 供应链中几种不协调的现象 1. 需求信息放大效应（长鞭效应） 宝洁公司发现，它的一个主要产品——婴儿纸尿布的生产量的计划波动很大，从而使得其向供应商订购的原材料的数量有相当大的波动。 但是沿供应链往下再