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組織變革 國際企業必須定期改變結構以適應競爭的環境和追求的策略。 Copyright ? 滄海書局 * 組織慣性 組織很難改變，因為在大部分組織中，都有強大的慣性力量。這些力量來自不同的來源，其中之一為組織內現有權力和影響力的分配 組織慣性的另一個來源為現有的文化，例如規範和價值系統。 組織慣性也可能來自高階管理者對於經營模式或典範有先入為主的觀念。 制度規定的限制也有可能是組織慣性的來源。 Copyright ? 滄海書局 * 實行組織變革 雖然所有的組織都有慣性問題，但許多國際企業的複雜性和全球分佈可能讓他們很難改變策略和結構，以符合新的組織事實。許多產業的全球化趨勢，也讓他們不得不改變。 成功組織變革的基本原則可以摘要如下： (1)透過衝擊療法來解凍組織； (2)透過結構的前瞻性改變，將組織帶入新境界； (3)在新境界中，將組織再結凍。 Copyright ? 滄海書局 * 圖10.8 全球矩陣式組織結構 Copyright ? 滄海書局 * 整合機制 企業會將自己內部分成了幾個子單位。 達成協調的方法之一是透過集權，但若協調的任務是複雜的，則集權可能不是有效的方法。 高階管理者在協調時，可能無法負擔大量的工作而使協調失敗，尤其是如果子單位規模太大、且分散於各地理區時最容易發生。 當有這種情況，企業會傾向於採用整合機制 (integrating mechanism)，包括正式和非正式的整合機制來幫助達成協調。 Copyright ? 滄海書局 * 國際企業的策略和協調 採用當地化策略 (localization strategy)的企業對協調的需要是最低的。 較高的是國際企業 (international companies)。 更高的是全球企業 (global companies)。 對協調需求最高的是跨國企業 (transnational companies)。 Copyright ? 滄海書局 * 協調的障礙 不同子單位的管理者有不同的定位方向，部分原因是他們有不同的任務 子單位定位方向的差異也來自於他們的目標不同。 Copyright ? 滄海書局 * 正式整合機制 正式機制是用來整合子公司的方式，像簡單的直接接觸 (direct contact)、聯絡者角色 (liaison roles)、成立團隊 (teams)及建立矩陣式組織結構 (matrix structure)，都可以用來整合各個子單位 Copyright ? 滄海書局 * 圖10.9 正式整合機制 Copyright ? 滄海書局 * 非正式整合機制：知識網絡 為了要緩和因為使用矩陣式組織結構這種正式的整合機制所產生的問題，企業就需要非正式的整合機制去達到整合的需求：也就是藉由團隊合作和跨部門合作價值觀的組織文化來支持知識網絡。 Copyright ? 滄海書局 * 非正式整合機制：知識網絡 知識網絡 (knowledge network)是指企業體內透過管理者之間的非正式接觸或是資訊傳送系統來交流資訊的一種網絡。 知識網絡最大的優點是它被視為非官僚的機制，可導引國際企業內的知識流動。 只要這個網絡存在，企業體內不同區域的管理者就會間接連結在一起。 Copyright ? 滄海書局 * 圖10.10 簡單的管理網絡 Copyright ? 滄海書局 * 控制制度和激勵 子單位不論他們是功能別、產品別或者是地區別，領導者的工作都是為了確保子單位的行動可以和公司整體的策略和財務目標一致。 為了達到目標，企業需使用各種控制方法和激勵來配合。 Copyright ? 滄海書局 * 控制制度的形式 國際企業有四種主要的控制制度 (control systems)可使用，包括： 人員控制 科層控制 產出控制 文化控制 Copyright ? 滄海書局 * 控制制度的形式 Copyright ? 滄海書局 * 控制制度的形式 Copyright ? 滄海書局 * 激勵制度 激勵係指用以鼓勵員工適當行為的工具。 許多員工得到的激勵的方式都是獲得年度紅利獎金。 激勵通常和產出控制的績效衡量標準有密切的關係。 Copyright ? 滄海書局 * 激勵制度 激勵制度的形式通常依照員工和任務而有所不同。 國際企業要能成功執行策略，通常需要不同子單位之間管理者的積極合作。 在國際企業中使用的激勵制度，通常會因各國的制度習俗和文化差異而進行調整。 更重要的是管理者必須瞭解，激勵制度可能會產生無法預期的結果。 Copyright ? 滄海書局 * 國際企業的控制制度、激勵與策略 績效模糊 (performance ambiguity)是指造成子單位績效差的原因模糊不清。這種現象是經常發生的。 當一個子公司的績效依賴於另一個子公司的績效時，便會發生。