绩效管理实务操作（DOC 27页）.docVIP

第一章 做好绩效管理的前提 一个企业推绩效管理，说实话难不难？难！因为绩效管理在企业里涉及到每一个人的切身利益。但是我们在七年中，全中国至少有上万家企业听过我讲的绩效管理。至少有上百家企业我们亲自给他们做辅导、咨询、顾问。这些企业来自于不同的行业，有大型的能源行业、快速消费品行业、生产制造业、药业、通信行业、IT业、烟草业、食品保健品业、家电、等等，甚至有政府机关也找我们做绩效管理。 由此，得到两个结论： 一、绩效管理适合于所有的企业。 上述经验告诉我们，绩效管理适合于所有企业，包括任何组织。任何一本MBA的教材或者管理书籍告诉我们，企业的研发经验各不相同，没有借鉴意义，比方说联想对电脑的研发过程和蒙牛对牛奶的研发过程是没有借鉴作用的。当然，研发管理可以借鉴，研发过程没有借鉴作用。企业营销借鉴意义也不大，比如蒙牛做的“超级女声”是一个非常成功的营销案例，但是后面跟进做的各种选秀节目却没有超越“超级女声”的，那么，那些赞助商当然也就收获平平，可见，营销要创新而非借鉴。但是，管理99%是相通的，我们拿着这套绩效管理体系尝试了各种企业和事业单位，都比较成功。所以，绩效管理适合于各种类型的组织。 二、做好绩效管理的三个原则。 要做好绩效管理，在企业中让绩效管理生根、发芽、成长、落地、开花、结果，必须在推行绩效管理前，秉持三个原则： 1、我们认为一个企业要推行绩效管理，绝不是人力资源部门的事情，他应该是“一把手”的工程。 〈核心观点〉 绩效管理不完全是人力资源部门的事情 这点对我们来讲非常重要。很多企业一直认为绩效管理是人力资源部门的事情，让人力资源部以一己之力去推行这个项目，最后一定会以失败而告终。为什么？我是人力资源总监，但是一个企业中还有营销总监、市场总监、财务总监等等，这些总监们和人力资源总监是平级的。人力资源总监凭什么指导他们？凭什么命令他们应该做什么不应该做什么？其他总监们也不见得听。最后我们总结出一个经验来：要做好绩效管理，一定是一把手的工程。只有一把手重视绩效管理，才有可能推行，才有可能达到成功。我们现在做一家企业的绩效管理咨询前，比方说这家企业人力资源部来找我，说：“张文老师，能不能帮我们来建绩效管理呢？”我说“行，没问题”，但在我做咨询前必须先和你们老总做一次访谈。在和老总做访谈前，和老总说“我帮你推绩效管理，技术层面没有问题，但是我要有‘尚方宝剑’，在推行绩效管理的过程当中，该重奖的要重奖，该重罚的不管是谁，哪怕是你的亲戚也一定要重罚,而且你必须全力支持。答应我这个条件我就帮你做绩效管理的咨询，不答应，对不起，我们以后再谈。” 很多的企业老总都答应这样的条件，最后推行起来，就会起到事半功倍的效果。 〈案例〉 广东某公司，是一家成立至今十多年的家族式企业，董事长、总经理王总的家族占有公司90%以上的股份，正因为如此，很多家族成员都在公司担任着高层管理者，中层干部中也有许多亲戚和同学，所以很难管理到位。这家公司十几年来不断地推行各种管理模式，都是以失败而告终，因为是家族式的企业，所有的中层干部不理你，反正我有关系，你也有关系，跟老板关系都很好，所以不理你。 2003年，一次偶然的机会，这家企业的人力资源部部长和绩效管理经理听到我讲的绩效管理课程，非常兴奋，认为我们的绩效管理很实用，于是请我到他们企业做绩效管理培训，在培训期间，有幸见到了王总，双方谈得很愉快，签订了咨询顾问协议，开始帮助这家企业做绩效管理。 在做绩效管理的时候，我发现中层干部的执行力非常弱。你做出来的漂亮的方案，他理都不理你，因为是家族式企业，每个人都想，反正最后王总会给我面子，不会处罚我。 我们用了两招，解决了中层干部漠不关心的问题。 第一招：根据规定，所有干部都要与下属面谈，不面谈将受到处罚。有一个月，我去后发现，王总自己没有和所管的七位副总面谈，我就和人力资源部商量，准备给王总处罚。人力资源部部长对我说：“他是老板，谁敢处罚他呀。”我说我去。上去找王总：“王总，这个月你没有面谈。”王总：“我谈了。”我说：“你谈了几位？”王总:“这个月我28号才从加拿大回国，太忙了，只谈了3个副总，还有4位没有来得及面谈。”我说：“根据规定，要对你处罚，罚款1000元，并且全公司通报批评。我也知道，您是老板，1000元对您无所谓，但是，我这是杀猴’给‘鸡’看”。王总哈哈大笑，说罚吧罚吧。这个月最后真罚了王总1000元，并且全公司通报批评。当通报贴在公司大门口、食堂门口和公司网站上之后，所有管理者都震撼了，啊？！大老板都罚呀，那我们还怎么说情去呀。这一招一下子让所有干部都认真看待做绩效管理了。 当然，就算所有干部开始做了，也不见得能做好，可以做成形式主义。