1.3.2案例：美国西南航空公司的价值管理实践.docVIP

1.3.2案例：美国西南航空公司的价值管理实践 美国西南航空公司，它占据了美国客运航空市场4%的份额。该公司创建于1971年，直到1991年它还占有不到2%的美国航空客运市场。从1992年到1995年，三年之中西南航空公司的市场份额翻了一番，而与其他航空公司不同的是，它在各个方面都保持着盈利。西南航空公司与其他主要的航空公司相比有一个竞争优势，就是它的成本较低。成本优势导致它在价格上颇具竞争优势。然而，成本优势只能解释西南航空公司已经获得某个方面的优势，而不能解释它所有的优势。 1980年，另外一个航空公司——人民快运开始以低成本优势进入美国市场。人民快运与西南航空公司相比有同样的或者更强的低成本优势。事实上，在1982年，人民快运每人英里的成本就比西南航空公司低。但是人民快运公司却停业了，成了过度扩张和高额成本的牺牲品。但我们看一下西南航空公司近10年的经营收益和股东受益时，这些决策的影响效果就显而易见了。西南航空公司也进行了扩张，但它不像人民快运扩张得那样迅速。西南航空采取了审慎、增量扩张的战略，此战略总是能确保其在扩张之前就能够盈利。 1986年12月西南航空公司每100美元的投资到了1996年就增值到了533美元，而所有主要航空公司平均下来100美元的投资才增至160美元。股东并非唯一的受益者，公司获得了较高的营业毛利、利润增长，给员工提供了更好的就业机会。 把价值作为一种