从“零和”到双赢--若何打造计谋性的ka运作形式[精华].doc

从“零和”到双赢--如何打造策略性的KA运作模式 　　“我实在不知道该如何去面对买手的高压！”这是一位区域经理在接到公司要求进入好又多区域门店指令后一脸愁容向我表示的困惑。 　　“上海又在搞特价了，这对我的区域冲击实在太大了！”这是一位省级经理一脸不满的抱怨。 　　“谈得太艰苦了！”这是一位客户的KA经理在刚经历完与家乐福的谈判后向我诉苦。 　　“费用超标太严重了！”这是又一位客户的销售总监在得知全年KA总体费用投入后向我抱怨。 　　“终端表现太差劲了！”这是另一位客户的老总在视察完全国重点卖场回来后对我的感叹。 　　“五家门店又断货了！”、“卖场又要求我们搞 促销了！”、“采购说要把我们的6个SKU撤架！”……不知道从什么时候起，我们的耳边就充斥着这样一些充满火药味的话语，也不知道从什么时候起，超市、卖场与供应商就到了这种水火不容的地步！难道这注定是一场零和博弈吗？零售商要生存发展就意味着供应商要付出沉重的代价吗？以往，供应商们还可以不屑一顾地说：惹不起我还躲不起吗？我可以不和你做生意，我这边还有那么多的批发商可以合作呢，而且什么费用都没有！然而，当供应商们看到家乐福们的门店越开越多，营业额越来越大，渗透的市场越来越深入，在整个零售业中的比例越来越高，就逐渐意识到：这已经是一股不可抗拒的发展潮流！于是，如何在这场滚滚大潮中不被淘汰，便成为了供应商们绞尽脑汁的苦苦思索和追求。　　 　　A是一家经营膨化食品的企业，其主要销售区域集中于华东和华南。该企业原有的经营模式与大多数企业一样，依靠经销商通过批发市场分销产品，但是多年以来，让A企业倍感痛苦的是：在传统的批发市场体系中，产品的整体毛利率日益降低，辛苦一年下来，企业所获的利益实在少得可怜；而且，在拓展KA的过程中，经销商根本不愿意按照A企业的意图转型，使得A企业迟迟不能进入发展迅速的现代零售终端。在这种以低价位驱动力的粗放型批发模式中，A企业感到生存起来很累，处处受到经销商的牵制。于是，A企业从2002年开始进行渠道转型，调整产品结构，下决心将主力渠道撤离批发市场，在华东和华南的主要地级市自建分公司，正式进入KA终端。经过3年的努力拓展，A企业逐渐形成了以下的KA运作模式： 　　A企业华东区域KA运作模式： 　　区域布局：截至2004年末，A企业已经在华东区域设置了7个分公司：上海、苏南、南京、杭州、宁波、温台及合肥，对江、浙、沪、皖等四省现代零售终端发达的主要城市进行覆盖，这7个分公司基本上涵盖了长江三角洲经济最发达的城市，其所代表的经济实力和消费能力首屈一指。A企业的思路是：集中资源在这几个经济发达区域全力拓展KA渠道，确保做强做大，形成真正的优势市场。 　　渠道结构：由此，A企业在华东区域的布局基本形成，KA终端所产生的销售额在其总销售额中的比例已经超过70%，这些KA终端全部由A企业的分公司直营，除此之外，对于其他中小型的零售终端，则仍然依靠原有的经销商通过批发市场辐射或者直接配送，作为KA主渠道的补充。 　　业务团队：A企业分公司的业务团队组织结构由分公司自行决定，对于内勤、财务、仓库、配送等几项职能的岗位设置基本一样，不同之处主要体现在业务职能方面，一般而言分为两种状况：第一种，城市内按照不同KA系统设置业务人员，如家乐福业务主管、华联业务主管等，在这些业务主管下还设有理货或导购人员，周边郊县则按区域设置业务人员；第二种，城市内按照不同KA零售业态设置业务人员，如卖场业务主管、标超业务主管等，同样业务主管下还设有理货或导购人员，周边郊县则另设业务人员。每个分公司平均人员总数为18人。 　　业务管理：由每个分公司自行负责，A企业总部并不参与对分公司的内部管理，每个分公司的管理方式都不同，主要依据分公司经理的个人经验及其认识，因此每个分公司的管理都带有强烈的个人烙印。 　　配送方式：每个分公司都设立有自己的中转仓库，由分公司直接配送。由于国际性KA的门店基本上都是跨区域的，所以A企业的配送也分为两种情况：其一，如果KA采取统一配送方式，那么就由上海分公司直接配送到KA总仓（DC），再由总仓配送到各门店；其二，如果KA可以不强求统一配送，则就由分公司直接配送到KA当地门店。不过，在这两种方式的运作过程中，需要不同分公司之间进行协助，上海分公司尤其要承担这种功能。由于部分国际性KA的运营模式是统购统配，因此上海分公司实质上承担着全权代表A企业与KA进行合作的职能，这部分KA的所有门店都通过总仓配送，所有的业务往来都由上海分公司负责，但是其他区域的门店则需要通过当地分公司进行维护，其中所产生的利益分配就成为了A企业需要解决的重点问题。 　　终端维护：KA终端门店的维护由分公司理货员负责，一般而言，理货员都属于业务主管领导，也就是说，业务主管不仅要对