如何超越竞争对手 如何对变化的市场.ppt

战略与经营决策沙盘模拟课程 学习手册 讲师：李豪 一个严肃的问题 面对复杂多变的外部经营环境,作为决定企业命运的管理者,就企业的经营与发展问题你做好缜密的系统思考了吗? 残缺的系统思考 人类的思维习惯: 局部思考 片面思考 原因: 习惯聚焦 认知局限 经验联想 时间压力 经营中的思考缺项: 宏观环境 企业资源 竞争对手 成长目标 经营者的系统思考 管理者的主要能力要求 谁是战略管理者 什么是战略 战略是企业根据内外环境及可取得的资源,对企业的发展目标、达到目标的途径和手段进行的一种总体策划。 企业战略是为企业长期的经营活动确定方向，以实现企业与环境相适应的基本对策。 它是企业一系列战略的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。 战略的内涵 公司战略就是管理层对如下关键的业务问题的回答： 选择专业化还是多元化？ 是全覆盖还是聚焦？ 发展狭窄的还是广阔的产品线？ 竞争优势来自低成本还是优秀产品？ 如何对新市场和竞争环境做出反应？ 如何使公司长期发展？ 战略的实质 战略实质上就是管理层在诸多备选方案中进行的选择，以确定进入某些特定的市场，采取某些特定的竞争手段，遵从某些特定的经营之道。 在制定战略时，管理者会说：“在我们可以选择的所有经营途径和行动计划中，我们决定向着这个方向发展、以这种方式开展竞争、通过这种途径的分配我们所拥有的资源和工作精力、并依靠这些方法来展开我们的业务”。 公司战略的内容 如何增长业务？ 如何满足客户？ 如何超越竞争对手？ 如何对变化的市场环境做出反应？ 如何管理公司的业务单元？ 如何建立必要的组织能力？ 如何达到公司的战略目标和财务目标？ 战略的目的 建立公司在其市场领域的位置； 成功地同其竞争对手进行竞争； 吸引并满足顾客的需要； 取得公司业绩。 战略的意义 没有战略，公司就丧失了开展业务的规范，失去了借以获得竞争优势的途径，也就失去了培养顾客忠诚度并取得杰出绩效的蓝图。 没有战略，公司就丧失了将组织内所有活动（研发、制造、生产、营销、人力资源、财务管理）和决策整合成一个连贯整体的基础，不同分部、部门、管理者将难于彼此协调、相互支持。 战略的前瞻性和反应性 预谋战略：管理者预先制定好的在日后的经营活动中力图达到的战略； 适应性/反应性战略：根据不断出现的情况做出调整的战略； 战略既是前瞻性的又是反应性的。公司实际采用的战略是不断规划和再规划的产物。 什么是战略管理 彼得·德鲁克说：战略管理并不是一系列的诀窍，也不是什么技术；它是一种分析性思维以及利用资源采取的行动。 定义：企业根据外部环境和内部条件设定战略目标，为保证目标的实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行的一个动态管理过程。 战略管理的五项任务 1、提出公司的战略展望，指明公司的发展目 标，使整个组织有一个目标感； 2、建立目标体系，将公司的战略展望转换成特 定的业绩标准； 3、制定战略，达到期望的结果； 4、高效、有效实施和执行选择的战略； 5、评价公司的经营业绩，采取纠正性措施，参照实际 的经营现状、变化的经营环境、新的思维和新的机 会，调整公司的目标体系、战略及执行。 SWOT分析 优势（Strengths） 劣势（Weaknesses） 机会（Opportunities） 威胁（Threats） 外部环境分析 机会、威胁 业务的吸引力分析 理想的业务：机会多，很少有严重威胁的业务 风险的业务：机会与威胁都多的业务 成熟的业务：机会与威胁都少的业务 麻烦的业务：机会少，威胁多的业务 组织的机会 市场进入策略 高调进入 表现：大量投资、进攻型市场策略、快速抢占 市场。 特点：机会型、高风险、高收益。 目的：新兴市场—确立先动优势； 成熟市场—追求规模效益。 案例：网络公司、顺池集团 市场进入策略 低调进入 表现：小投入、稳健型市场策略、逐步占领市 场。 特点：试探性、低风险、低收益。 目的：新兴市场—市场站位； 成熟市场—市场渗透。 案例：柳传志的进入策略 市场进入的误区 贻误战机 品牌后置 成本低估 短期优势 资源配置的重要性 一、管理是调动资源达成目标的过程； 二、企业资源的有限性； 三、企业活动的相关性； 四、企业的系