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人力资源审计报告 它是一种集权式的组织结构，要求总部有强有力的直接指挥能力。 优点： 管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制； 由于按职能划分部门，职责容易明确规定； 部门间联系长期不变，使整个组织系统有较高的稳定性； 有利于管理人员重视并能熟练掌握本职工作的技能，强化专业管理，提高工作效率。 缺点： 企业高层领导的工作负担十分繁重，在经营品种较多时容易顾此失彼； 高度的专业化分工使各职能部门眼界狭窄，横向协调比较困难； 妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时反应，适应性较差； 不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才。 组织优化初步建议－部门定位及主要职能 财务资产部 部门名称 部门主要职能 负责预算管理和资产经营考核； 负责投资项目和经营资金的筹措和管理； 负责项目财务管理，参与重大项目的财务评价； 负责对投资项目的财务审计； 负责财务分析，编制财务报告； 负责税收管理； 负责资产管理。 财务资产部定位：资产经营和财务审计 组织优化初步建议－优化后的组织结构 综合管理部 部门名称 部门主要职能 负责人力资源管理工作； 负责行政文秘工作； 负责后勤及公司固定资产管理工作； 负责党群工会工作； 负责保险的会计核算工作，工资及资金的计算与发放； 公司日常报销； 负责人工成本等统计报表的编制。 综合管理部定位：公司所有的支持职能归口部门 目 录 导言 组织系统现状分析及初步建议 人力资源管理现状分析及初步建议 附录：资料展示 战略支撑 作用 制度执行 落实 管理效果 与效益 企业的HR战略是否明确？ HR战略对企业发展的支持作用？ HR策略与战略的切合性？ 员工满意度、忠诚度如何？ 人力资源的开发利用程度如何？ 工作目标的实现情况如何？ 人力成本投入产出效益如何？ HR相关制度的完善程度？ HR管理责任是否到位？ HR管理流程的完善程度如何？ HR信息技术支持情况如何？ 新力人力资源诊断框架 组织文化 人力资源战略 组织文化 人力资源规划 人员配置 薪酬激励 业绩管理 培训发展 员工关系 新力人力资源诊断框架 新力人员结构和配置 资料来源：调查问卷 主要论点：新力公司员工年龄结构偏大，缺乏流动机制 　新力公司员工年龄结构偏大 　公司人员稳定，多年来员工流失率很小 　公司项目开发与管理部门的员工普遍为技术出身，缺乏多样性 　公司人员流动较少，故没有太多的人力资源规划，但随着公司业务的发展，对人员结构的要求已经发生了一些改变 　缺乏合理的流动机制，难以引进优秀的年轻人才充实团队 　国企的氛围没有得到改变，员工没有职业压力 　公司对人力资源的发展缺乏相关的规划，没有明确的方向 　随着公司性质变化和业务发展，需要对人力资本加强开发和管理 问题分析 　员工队伍太过于稳定，没有合理的流动机制，员工在工作中没有压力 　员工年龄偏大，会导致团队中缺乏活力，不利于梯队建设 　由于缺乏相关的专业知识，新力作为投资公司的投资管理职能得不到加强，企业的核心能力不能完全体现 后果 新力人员结构和配置（续） 现象 新力人力资源问题分析－员工培训 资料来源：调查问卷 问 题 分 析 　培训体系不系统，缺乏培训的统一规划 　缺少培训的需求调研和分析，尤其是针对业务发展中技能 　对员工参加培训没有合理的约束机制，培训效果没有与员工发展挂钩 新力人力资源问题分析－员工培训（续） 　不出去交流，观念、知识层面都跟不上 　员工对培训的认识有误区 　培训效果没有保障，公司投入的经费与产出不成比例 主要论点：公司培训和员工发展需要加强 　员工培训少，大多是参加一些学位课程 　培训计划安排不合理，部门中层经理在这方面的作用没有发挥 　没有人关注培训结果，培训只是走形式 现象 后果 新力人力资源问题分析－晋升与发展 资料来源：调查问卷 问 题 分 析 　没有客观的业绩考核标准作为晋升的依据 　晋升没有制度化，员工不知道生发展方向和晋升标准 　发展方向不明确，影响工作积极性 　业绩优秀的人员不能及时得到重用，薪酬及待遇再无提升余地，员工满意度低 　没有在公司中形成以业绩为主导的工作氛围 　人员的选拔缺乏客观的依据 主要论点：晋升通道过于单一，员工薪酬和个人发展受限 　晋升通道过于单一，管理职位有限，无法满足所有人晋升的需要 　员工普遍认为自己基本上没有继续晋升的可能性 　公司内为了满足提高工资的需求，设置了一些虚职，而不是合理的职位晋升体制 现象 后果 新力人力资源问题分析－晋升与发展（续） 新力人力资源问题分析－薪酬激励 资料来源：调查问卷 主要论点：新力公司新酬激励制度不合理，激励不到位 　岗位工资为主，同一级别员工工资一样，工作难易程度没体现 　绩效工资没有与工作成绩和业绩考核挂