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目录 项目综述 目录 一汽轿车的发展对人事管理提出很高的要求 一汽轿车当前人事工作中存在的问题 有关薪酬－利明否？ 在与部门内外、企业内外的各类人员相比时，大部分员工对于自己的收入水平感到不满。可见价值分配公平性、合理性、竞争性还值得商榷。 内部薪酬的分配原则也不应再局限于学历高低与职务高低，绝对数量的员工认为应该更注重岗位对于公司价值贡献的大小 薪酬缺乏激励性还有如下方面原因 工资与考核结果未真正联系起来 职能部门的奖金与其工作结果缺乏联系，导致职能部门服务意识薄弱 一些业务部门员工收入常常低于职能部门员工，影响部分业务部门员工工作积极性 业务部门、职能部门的奖金核定均缺乏较好的量化指标作为依据，有相当数量的员工认为应该以项目为核心评价贡献大小，并且在部门内部进行合理的二次分配。 项目目标 绩效管理办法应用 实施绩效管理的意义 绩效管理程序 员工与主管沟通 绩效辅导的基本模型 沟通（COMMUNICATE）的黄金原则 C——清楚地(CLEARLY)表达你的要求/指令 O——公开(OPEN)讨论 M——记录(MAKE) U——评论(UMPIRE)这些信息 N——不要(NEVER)假设 I ——(IMPEL)强迫去听 C——跟踪 (CHASE)反映 A——(ACTION)行动 T——(TOUCH)定期与下属交流 E——(EVALUATE)评价 HR管理者应具备的素质 信用——精明的生意人 协调——优秀的人际关系专家 规划——战略计划设计者 敏感——卓越的心理专家 渊博——一流的博学家 原则——执法者 妥协——政治家 中国成功管理者的忠告 最好的策略是诚实的策略 最佳留人方式是为员工着想 最佳的品质是宽容 最有效的方式是完全沟通 目录 表现：但一汽轿车领导过多陷入事务性工作，对影响公司整体发展的战略性规划指导稀少 导致一汽轿车公司总部内部关系相对复杂，人情重于规范化的管理制度执行 组织结构现状分析小结 职能设置方面 部分部门职责分散，核心责任不明晰 部门协调方面 主要由于职责界限的模糊，导致工作之间的协调不利 员工满意度方面 对职能部门的工作效能产生置疑 人力资源配置方面 各部门均反映人力资源的“质量”缺口问题 组织管理问题存在若干亟待优化的关键点 组织诊断输入输出分析 以下将针对职务说明书的每个部分分别进行分析 职位评估程序 岗位评价的作用主要有以下几点（原则） 工作分析输入输出分析 目录 职位评估过程 职位评估由接受过专业培训的委员会（专家组）进行以保证客观性和一致性 职位评估基于已建立的和可接受的标准 职位评估基于职位说明书所采集的信息 在岗位评估中，专家要对岗位评估的各项因素，逐条审视职位描述书，进行评分 附录：提交成果清单 岗位评估输入输出分析 汇报目录 因此，我们的整体工作思路如下 太和项目薪酬阶段工作的主要解决问题 一汽集团的工作要求 汇报目录 关于工资总额的相关理论与实践 对于规范运作的国际化企业来讲，现金净流量、EVA市场价值、营业收入、利润额是经常被采用的主要财务性指标，工资总额往往不单独作为一个考核指标存在 效率工资理论被众多国际一流企业所借鉴，他们并不直接限制工资总额的增长，而是关注工资对人才吸引激励所导致的企业战略目标实现效果 企业性质和经济社会环境的差异导致中国企业不能直接借鉴西方先进企业的工资总额（人工成本控制）调整方式，例如主动裁员 根据企业战略目标确定企业人才需求，然后结合人才供求环境、人才市场价值分析，确定岗位薪酬水平定位是西方先进企业制定工资水平的基本模式，工资总额往往是一个结果而不是直接目标 但中国企业特殊性质要求仍要对工资总额适度控制 八十年代以前，经济效益最大化往往不是国有企业最重要的发展目标 市场经济改革后，企业性质的特殊性导致国有企业经营管理者很难将主要精力集中与企业经济效益最大化，对企业经营管理者的充分授权未能有效解决这一问题 在企业机制不健全的情况下，控制成本费用是避免委托人经济损失的最直接手段 90年代中后期，将工资总额同经济效益和劳动生产率挂钩逐步国有企业中推广，即给企业一定的工资总额增长空间，又将员工利益和国家利益联系起来， 但是随着现代企业制度的日益完善，人力资源观念和人力资本观念要求工资总额控制方法必须与其他管理手段结合起来 关于工资总额增长的相关制度和规章 劳动和社会保障部、财政部关于工资总额增长机制的相关制度规定：已完成公司制改造，股权多元化，法人治理结构完善的挂钩企业可试行在“工资总额增长幅度低于本企业经济效益增长幅度、职工实际平均工资增长幅度低于本企业劳动生产率增长幅度”的原则下由企业自主确定工资总额的办法。具体工资管理方案，由公司制企业国有股权持股单位逐级上报劳动保障和财政部门批准后实施。 目前一汽集团对所属