红星美凯龙 SAP项目蓝图汇报_0605_V3.1.pptx

SAP项目组 2013年6月9日;;项目整体实施计划回顾和展望;通过关键业务领域的深度访谈沟通了解自营/委管业务模式面临的挑战和要求;在蓝图设计阶段我们完成的主要工作;流程总图;红星美凯龙SAP实施项目整体工作思路;发展建设;;经过20多年发展，红星美凯龙集团已经成为一个以家居流通为核心，同时涉足商业地产的综合性商业集团;在家居业务领域，红星美凯龙已经形成了集团总部、区域（包括大区、小区）和商场的多级管理体系;作为市场领导者，红星美凯龙未来需要形成良好的企业生态，实现多方共赢，保证集团可持续发展，而品牌是整个体系的核心;我们理解，“专业、领先的家居营运能力”是红星美凯龙展现品牌形象的实质;伴随业务规模扩张，集团的管理架构也日趋复杂，强化集团管控已成为现阶段乃至未来提升集团整体营运能力、维护品牌形象的关键;我们理解，在家居营运业务领域，施行和强化“运营管控”，推进商场专业化、标准化的营运是集团现今乃至未来的正确选择;;;红星美凯龙集团总部需要强化其在战略控制与业务营运规则制定方面的能力，并通过关键环节控制和营运信息获取分析实现对运营过程的有效掌控;自营和委管是红星美凯龙家居业务发展的两大抓手;;委管业务帮助集团在短期内实现了全国范围内快速扩展，也为自营业务发展提供了充足的现金流支撑，但较快的发展速度也给集团品牌带来了一定的风险;通过访谈调研我们发现，目前委托管理商场在营运过程中遇到的最大挑战来自与合作方的协作，而合作方利益诉求和实际营运效果之间的矛盾是其主要原因;;我们理解，目前委管业务发展阶段收入对集团利润和现金流贡献巨大，集团战略层面“重发展”的策略也是造成对委管项目风险控制不足的原因;基于财务模型分析，未来通过营运实现的委管费收入将成为委管业务主要收入来源，从长远角度有效控制风险、保障委管项目健康运营是实现可持续发展的重点;为实现未来可持续发展，针对委管项目，可以在保证发展业务的同时，通过项目生命周期各环节的控制点有效管理合作方期望，适度控制委管风险;基于对战略理解和业务模式分析，我们理解强化集团管控、控制营运风险、推进标准化的营运管理是未来业务流程落地的重点;战略及业务模式对业务和信息化的要求(1/3);战略及业务模式对业务和信息化的要求(2/3);战略及业务模式对业务和信息化的要求(3/3);同时，未来红星美凯龙流程落地和信息化建设需要充分考虑对各相关方关键利益诉求的应对，为构建多方“共赢”的企业生态圈打下基础;;;红星美凯龙核心战略及业务模式要求将通过企业价值链逐级传递到业务流程/功能的各个层面;;;;;;红星美凯龙 1000;;招商洽谈;;;6.数据管理;物资，供应商、物资价格集中审核，评估 物资，供应商、物资价格集团统一维护管理;7.财务共享;;集中采购的意义;;采购全过程式管理 采购管理职责分工细化及明确 采购执行过程透明化 系统化，可执行性要强 采购业务与财务集成;区域;53;;;;在发展环节，本期SAP系统重点关注项目财务和预算执行，并通过后期招商营运过程，可以提供项目后评估数据;;;在SAP系统内通过内部订单对应一个发展项目，该项目的所有成本收入都通过该内部订单进行归集和分析 未来打通发展项目系统与SAP系统的接口，实现财务与项目业务的更紧密结合;;招商管理的重点在于商业伙伴和租赁对象的管理，以及招商环节与营运的协同;招商管理;???商管理;招商管理;66;;建立品类基础视图,可实现基于基础视图的统计分析 各业务系统基于基础品类视图进行扩展，满足各业务的管理需求;SAP系统与营运专业系统集成，重点关注租赁合同的执行;营运管理;招商年度20140228;通过租赁合同，监控预算完成差异率,反馈执行差异;按品牌与系列设立商品码（收银码），并预留可扩展性，以满足未来可能的单品化管理需求 以商品码（即收银码）为媒介，构建营运系统与SAP的关系，实现销售信息的共享 ;;红星美凯龙未来业务蓝图;红星美凯龙未来信息系统支撑;QA