工程部成本管理工作总结（2015年）.docVIP

2015年工程成本管理总结 成本管理的作用首先要具有前瞻性和预计预见性，这是成本管理的意义所在；工程?成本管理同样也需要预先预估，树立成本目标，使其最终的成本支出控制在目标成本之内是最理想的状况，但是因为工程的复杂多变性特点，使其最终成本支出与目标成本存在偏离，这就需要根据既往案例做出准确的预判，并制定出合理规划，制定出完整的成本管理模型，并严格执行，所以对每个项目的最终总结成为必不可少的一环，也是对未来项目成功管理的关键。因为时间仓促，针对本项目的总结有哪些不足和不完善之处，希望大家能够查漏补缺，给予指正。以下是我对本年度项目的一些总结： 第一、成本管理应贯穿于整个工程项目的全过程??? 1、项目前期设计阶段的成本预控，为整项目工程成本限定范围 设计费一般占工程全部费用1%-2%左右，但它对工程造价影响程度高达75%以上，一旦设计定型，工程项目的投资基本就确定了，很难再从中节约出太多的成本，通常设计人员基本从工程的功能、安全性、质量的牢靠性等方面进行考虑，不会直接从投入资金的角度去考虑，所以设计阶段成本造价管理人员及时参与其中，边算边设计相结合，从项目的一开始就进行成本管控，这样才能最大限度的节约资本的投入，“限额设计”就是一个通用的从设计阶段就进行成本管理的一个常用手段。 例： IDC项目：XX项目工艺设计主要以自己的力量为主，对于整体造价控制效果很好，但是因为建筑及结构设计上的力量不足，设计外包部分的成本存在失控的情况，典型实例如阳光棚内的蓄电池基础、电缆沟、储油罐基础、蓄水池等结构性设计增加，其费用咱整个项目的10%（约900多万）；同时在实施过程中不断调整（设计变更），方案的不断更改等情况造成成本的逐步加大； 合理建议：后续此项加强管控，以在设计期进行消化和补正，加强设计力量的投入，使成本控制在设计期就开始优化改进，从而使成本管控向前延伸。 光伏项目： 光伏项目情况存在更严重的成本管控缺陷，设计阶段基本不存在建安成本的考虑，只是从工艺和实施的可行性出发，典型案例如：在设计未选定（或设计图未出）情况下选择施工定价，基本连三边工程都不是，这种情况下进行工程成本管控，基本处于失控状态下进行管理的，是典型的事后成本控制，是工程成本管控之大忌，但我们却一直在此状态下进行，可想而知风险大多，这对承包人和发包人都是巨大的考验，双方在实施过程中争议、扯皮，追加费用时常发生； 合理建议：此后设计阶段要考虑建安成本的优化，在满足性能情况下，一定以减少投资为最高目标，所以在设计过程中和设计整体方案出来后，加入图审和设计优化环节，以节省建安投资为目的。 2、招标阶段超前策划，为后期成本管理奠定基础? 招标控制价的确定是成本控制基本目标，招标控制价的确立要结合目前的施工技术、成本管理水平等，合理制定，使之既保证承包人的利润，也要存在适当的竞争空间，为项目的成本管理工作留有可控的调整余地，对不可预见的情景、设计变更、合同外新增等留有增加的空间，即严谨又不失灵活，这就需要公司职能平台部门相互配合，从更高、更远的角度去把控。 例： XX项目：在施工供应商开发选择上，我们经过了多轮的价格谈判，其中有的供应商的报价很低，但是经过对供应商的以往业绩和在施项目的考察后发现，存在名不副实的情况，有的是应验不足，有的是虚报业绩，或以明显低于市场价的行为进行报价，最终经过多方面的对比，选择了捷通作为合作商，价格虽然偏高，但是其专业性和实施能力基本是得到公司认可的，所以在确定供应商时，提前设定合理目标成本，联合考察在合理目标成本下的供应商，做出科学选择，是对项目、对公司最大的负责。 XX项目：?光伏项目也存在同样的问题，同时光伏项目建设周期短，而往往在选定施工方时，图纸还没有出具或不完善，这就对施工方的经验和能力有了更高要求，最直接的判定标准就是对其业绩的实地考察，所以考察施工供应商的项目尤其是在施项目的考察就尤为重要了； 合理建议：1.根据前期设计出具合理控制价；2.供应商考察机制常态化；3.成本目标明确化； 3、施工准备阶段制定责任成本，加强成本控制计划性? 1）. 在项目开工前根据实施计划编制具体的成本计划，即确定目标成本，包括每一个分部分项工程的资源消耗水平以及每一项技术组织措施的具体内容、资源消耗，尽量做到成本事前分析、事前控制的能力。编制之前，要仔细、详实地搜集、分析工程项目所在地的市场行情和供应条件等资料，确保目标责任成本的准确性和可行性。每个工程项目由于其结构、规模和施工环境、地理位臵各不相同，各工程成本项目之间总会存在许多不同之处。如果所制定的项目目标成本过于简单化和表面化，或者只是简单地按照以往经验确定一个目标成本，而忽略了工程项目所处环境以及施工条件、施工工期等要求，这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到指导、控制作