高级财务管理教学课件第七章.ppt

补充：杜邦分析法的局限性 从企业绩效评价的角度来看，杜邦分析法只包括财务方面的信息，不能全面反映企业的实力，有很大的局限性，在实际运用中需要加以注意，必须结合企业的其他信息加以分析。主要表现在：1.对短期财务结果过分重视，有可能助长公司管理层的短期行为，忽略企业长期的价值创造。2.财务指标反映的是企业过去的经营业绩，衡量工业时代的企业能够满足要求。但在目前的信息时代，顾客、供应商、雇员、技术创新等因素对企业经营业绩的影响越来越大，而杜邦分析法在这些方面是无能为力的。3.在目前的市场环境中，企业的无形知识资产对提高企业长期竞争力至关重要，杜邦分析法却不能解决无形资产的估值问题。 4.杜邦分析法忽略了真实现金流具有的信息。 * 7.3 企业集团业绩评价 价值模式 经济增加值（Economic Value Added, EVA）指标的特点： （1）从股东角度重新定义企业的利润 ，考虑了企业投入的所有资本的成本 （2）着眼于企业的长期发展，能够鼓励经营者作出会给企业带来长远利益的决策 （3）提供了一个单一的、协调的目标，使得所有决策都模式化、可以监测 （4）能够建立有效的激励报酬系统 * 7.3 企业集团业绩评价 价值模式（续） 基于EVA的指标体系： （1）经济增加值EVA EVA=税后经营利润－资本投入额×加权平均资本成本率 （2）市场增加值MVA MVA=企业总市值－企业总资本 MVA=未来EVA的现值 （3）未来增长价值FGV （4）修正的经济增加值REVA * 7.3 企业集团业绩评价 平衡模式 用财务指标作为业绩评价指标由来已久，但是20世纪90年代以来对单一财务指标评价批评的声音越来越高，无论从理论还是实践方面，都倾向于将其与非财务指标结合起来。 非财务指标的优点： （1）过程适时跟踪评价 （2）基于企业整体角度评价 （3）注重未来预期评价 （4）直接而非间接评价 （5）便于预测未来现金流量 （6）易于分清责任，使控制更为有效 （7）与企业发展战略密切相关 * 非财务指标的缺点： 1)非财务计最指标上的改进难以用货币衡量。 2)非财务计量指标之间的关联勾稽关系较弱。 3)过分注重非财务业绩。 7.3 企业集团业绩评价 * 7.3 企业集团业绩评价 平衡计分卡（The Balanced Score Card,BSC） 概念：根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。平衡计分卡打破传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。 起源与影响：平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理工具之一。 * 7.3 企业集团业绩评价 业绩评价的平衡模式（续） 平衡计分卡示意图 * 7.3 企业集团业绩评价 平衡计分卡的平衡关系 结果指标与动因指标的平衡 * 7.3 企业集团业绩评价 日常指标与战略指标的平衡 * 7.3 企业集团业绩评价 利益相关者之间的平衡 * 平衡计分卡对战略的支撑作用 * 7.3 企业集团业绩评价 平衡计分卡应用的成功案例 美孚石油(Mobil Oil)美国营销及炼油事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。产生的结果是迅速和富有戏剧性的。1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位(1995～1998)。不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。 * 7.4