员工激励的六感智慧.doc

员工激励的六感智慧 美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）对激励的定义是：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态”。马斯洛五层次需求理论指出：物质需要是人类较低层次的需要，紧接着安全需求、社会认可需求、尊重需求、而自我实现的需要是最高层次的需要。当人类的某一需求层次得到满足后，其相应的激励方式也不再发挥其应有的激励作用，因而根据员工的需求层次制定多重的激励计划才会起到更大的激励作用。因此，激励需要知识，更需要智慧。 在企业的管理活动中，对员工激励的目的是为了调动员工工作的主观能动性和生产的积极性，激发出员工的创造力和执行力，从而提高公司的劳动生产率和工作效率。而如何激励才能让员工创造出最佳绩效是管理者长久以来面临的严峻挑战。 近年来，神经科学、生物学、进化心理学等领域的跨学科研究告诉我们，人类具有六种基本的情感需求，而这些情感需求正是我们一切正向行为的基础。实证研究表明，人都有追求快乐逃避痛苦的本能，受到情感激励的员工方能创造出更好的业绩。因此，管理者要想激励员工，就应该了解这些情感需求（安全感、归属感、荣誉感、成就感、公平感、使命感、）并运用智慧来满足这些需求。 安全感。人都有其懒惰性，一般对于普通员工来说他们并无远大的志向和追求，认为日子能过就行，不求无功，但求无过，以至于很多企业员工安于现状，不思进取，思维老化保守，特别是随着企业和社会的快速发展，很多公司明显的出现了人力资源与公司战略不匹配，有好的战略和项目但无人才可用的窘局，很多企业的人力资源并没有很好的解决如何激发员工的热情和斗志，把员工快速激励成人才的问题，海尔认为，企业不缺人才，人人都是人才，关键是企业是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔人“变相马为赛马”，并且在全体员工高度认同的情况下，不断实践、提高。具体表现为：在竞争中选人才、用人才，就是要将人才推到属于他的岗位上去赛，去发挥最大的潜力，去最大限度地选出优秀人才。这是一个有利于每一个人充分发挥自己特长的机制，使每一个人都能在企业里找到适合自己价值的位置。这一机制最初体现在公司内部实行“三工转换制度”。该制度是将企业员工分为试用员工—合格员工—优秀员工，三种员工实行动态转化。通过细致科学的赛马规则，进行严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。努力者，试用员工可以转为合格员工乃至优秀员工。不努力者，就会由优秀员工转为合格员工或试用员工。更为严格的是，每次考评后都要按比例确定试用员工，如此一来，人人都有危机感。这里的“赛马”，遵循着“优胜劣汰”的铁规律。任何人，不能满足于已有的成绩，只有创业，没有守业；谁守业，不进取，谁就要被严酷的竞争所淘汰，这就是利用员工追求安全感的成功典范。 归属感。海底捞火锅连锁店是劳动密集型企业尊重和激励员工的典范。海底捞老板张勇回答海底捞的成功秘诀时说：把员工当家人看，让员工有归属感与幸福感；其管理层认为要有满意的顾客，必须先有满意的员工。善待并尊重员工，让他们有归属感，以“老板心态”而不是“打工者心态”来看待工作。从而变被动工作为主动工作，变“要我干”为“我要干”，充满热情、努力让顾客满意的员工成为海底捞的核心优势。 其成功的激励模式赢得了世界餐饮连锁巨头肯德基、必胜客的高管们争相学习参观。宝洁公司的一位前任董事长RichardDupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”这种把员工看成财富的理念很容易让员工产生归属感，感觉企业就是自己的家，为企业工作就如同为家人付出。试想，有谁会对家不尽心呢？宝洁的这种理念明显取得了效果，所以，无论在世界哪个地方，宝洁员工每天都在展示自己的聪明才智、创新精神和工作主动性。这一切都是宝洁飞速发展的动力。 荣誉感。企业应该随时给予哪些在工作中表现突出的员工相适应的荣誉。表扬和评先的机制应该是系统性和永久性的，要在企业管理中作为一项制度来建立和执行。胡锦涛总书记提出的“八荣八耻”就是充分运用了道德力量，运用人对荣誉感的需求，激发人对内心真善美的挖潜，道德修养的提高。在海尔，班组每天都评选出最好和最差的员工。集团设立“合理化建议奖”，并用员工名字命名小技改、小革新项目。对重大技术发明创造，为其申报专利并授予专业技术拔尖人才称号。对特殊贡献者，给予重奖。新的考评机制，激发了全体海尔员工挑战自我、争当第一的斗志，全集团形成了争先恐后、你追我赶的氛围。这充分体现了海尔公司运用人对荣誉感的追求的智慧。 成就感。所谓