应对不确定性挑战的两种对策——壳牌石油公司和联想集团的战略实践.doc

系统思考专家丹尼斯·舍伍德(Dennis Sherwood)认为，一些领导者认为是未来是可预测的，另外一些则认为未来难以预测；对待实践中的不确定性，一类领导者倾向于主动把握自己的命运，有很强的控制力，另一类领导者则主张探索、调整和适应。按照这两个维度，企业领导者在应对未来不确定性方面，会有四种角色（见图1）。 　　舍伍德指出，没有一个人能够预测未来。但是，我们不能因为未来的不确定性，而在制定长期规划方面无所作为。睿智的企业家应该成为向导，而要成为好的战略向导，至少需要具备以下两种技能。 　　预想未来，有备无患 未来有多种可能性，但我们可以深入分析行业和市场竞争动态背后的系统结构，把握关键不确定性因素，预想一系列可信的、可能出现的未来情景，并对公司拟采取的战略方案进行模拟、检验和适当优化。一旦预想的情景真的发生了，我们就可以采用已经验证、优化过的决策，最大程度地降低因意外事件陷入慌乱的可能性，并最大限度地增加“抓住下一次浪潮”的机会。在这方面，壳牌石油公司等采用的情景规划法（Scenario planning）是一个典型代表。广州公积金提取 　　及时复盘、快速调整 基于当下所能获得的内外部局势的信息和团队智慧，拟定“满意”而非“最优”的战略方案，“小步快跑”，并定期回顾，根据不断出现的情况而进行一系列的动态调整和优化。在这方面，联想集团的战略规划和复盘实践是一个典型代表。 　　壳牌石油公司的情景规划 　　1972年，壳牌集团规划部采用情景规划法，精心设计了一组新的情景，以帮助公司高管重新审视周围的世界。例如，十几年来，世界石油的需求量一直保持持续稳步增长的态势，每个人都认为这是理所当然的，并在决策中以这种假设来进行思考。同样，因为大家都认为石油的供应持续而稳定，因此石油的价格也会保持相对稳定，不会有大幅波动。但是，这些假设可靠吗？ 　　事实上，1973～1974年间，第一次世界石油危机爆发。壳牌石油公司没有像其他石油巨头一样，惯性地采取扩大产能、关注主要产油国和集中控制的策略，而是放缓对炼油厂的投资步伐，加大对欧佩克地区之外的石油勘探，并将决策权下放，以提高管理者适应当地石油市场管制的能力。这些策略使得壳牌石油公司避免了惨重损失，安然度过70年代的石油危机，并从七大石油公司的末位一跃而成为最强者。壳牌石油公司之所以能够做到这一点，主要原因在于他们之前预想到了这样的情景，因而可以快速调整、应变。 　　情景规划法的价值 　　壳牌石油公司近40年的实践经验表明，情景规划法具有如下五方面价值。 　　有助于从容应对未来　正如高明的棋手总能清晰地想象下一步棋和未来几步对弈可能产生的多种棋局一样，情景规划主张管理者思考预防机制，做到“处变不惊”。它更近于一种虚拟性的博弈游戏，在问题没有发生之前，进入到可能的情景中“预演”。当想象过的情景真正出现时，就可以从容应对。 　　通过系统思考应对复杂性　情景规划不以牺牲复杂性为代价来换取决策的速度。它不是从原则和信念出发，而是从对商业图景的切身感知出发。它更像一个博弈游戏，在游戏开始时，谁也不知道、也不假定一个结果，在游戏别开生面的展开中，一种或几种意想不到的结果出现了。但是，情景规划绝对不只是为了游戏，而是为了看到事物演进的趋势，以及影响变化趋势的系统结构。 　　改善管理团队的心智模式　情景规划是一种使心智保持开放状态的学习方式，是一种思维上的独特修炼，有助于人们转变心智模式，跳出惯常思维的局限。正如情景规划大师、壳牌石油公司前任企划部主任皮埃尔·瓦克所言：“除非我们能够影响重要决策者对于实际状况所持的心智印象，否则我们对未来的各种看法就像是撒在石头上的水一般，四散而无法凝聚……情景规划的工作不是为公司的未来写规划书，而是重塑公司决策者的心智模式。我们要设计一些未来情景，让管理者会质疑自己相对于实际状况的心智模式，并在必要的时候改变它。” 　　增强组织的感知、学习与应变能力　学习由感知开始。为了进行学习，公司必须看清楚它周围发生的一切，强化组织的感知能力。而要想获得非凡的感知与洞察力，必须具备开放的心灵、开放的头脑、敏锐的观察力、包容多种解释、系统整合能力。情景规划可以增强预见性，扩展管理者的视野，察觉环境中存在的多种变革的信号，并从多个视角理解其含义。 　　激发团队学习、汇聚集体智慧　传统的战略制订过程过分注重理性分析和政治角力，使得战略制订变成了争夺资源、讨价还价。而情景规划法基于组织学习理论，强调战略对话与集体协作，并以生动形象的情景，营造一个安全的团队学习环境，让大家在不知不觉中卸下政治分歧，进行富有成效的沟通。同时，亦可激发参与者的创造性，包容多样性的观点，从而汇集集体智慧。 　　情景规划法的应用 　　情景规划原是一种军事规划方法。20世纪60年代，赫尔曼·卡恩（Herman Kahn）把这