成功不坠最适者再生老师.PPTVIP

成功不墜 最適者再生 老師：簡俊成 老師 學生：張宸瑋(M9870111) 大綱 1. 企業的生命週期 2. 行動慣性陷阱 3. 你的公司危險嗎？ 4. 轉型承諾(跳脫行動慣性) 5. 可信、明確、勇氣 6. 轉型七個致命過失 第1章　企業的生命週期 何謂「承諾」? 本書定義放在“領導人與組織”這兩個相關層面。 「管理的承諾」是本書理論模型的基石。 承諾的類型 1.投入資金(領導人投資下注表支持) 2.人事決策(網羅共多人才或裁反對的人才) 3.結束(藉由取捨清楚規範組織方向) 4.公開保證(未來方針ex:傳統→纜線電話用戶) 5.公開主張(組織方向ex:威脅、潛力、影響) 6.與資源供應者建立關係(滿足外部利害人關係) 7.簽約(約束組織方向，拿信譽幫賭注) 8.操控資訊(績效指標、控制制度) 承諾的生命週期 「界定承諾」 開創成功，塑造組織持續發展的特色 (案例)汎世通輪胎 1900 哈維?汎世通，在亞克朗市創立 界定承諾部分包含：策略架構、資源、流程、關係與價值 策略架構：公司名稱使用Firestone Tire Rubber(相較美國橡膠公司，生產雨具、注射針筒、消防水管…) 資源：有型(土地、工廠和設備)與無形(品牌、專利和技術)；積極在賽車活動編列預算贊助替自己打響品牌。 流程：「橡膠浸染」技術流程，工廠一律採用此流程。 關係：哈維叔叔與亨利?福特的認識(1908 Model T) 價值：「汎世通園區」與一天工作8小時讓大家認同汎世通「是個大家庭」，好留住人才。 1900~1923年輪胎業是成長最快的產業 亞克朗市(Akron)在1926年產量占全美60%(1910:年產200萬/1925:年產5900萬) 相較底特律產汽車 「強化承諾」 當過了事業創立階段，領導人還是會持續做出承諾，並且強化它使管理思維定型。並可供往後遵循足跡之用。 (案例)汎世通輪胎哈維1938年過世，繼任者整合上下游零組件與原料業者、在非洲建橡膠園、建立輪胎專賣店、雇用認同公司價值新秀。1970年所有高層主管終身都任職於汎世通，超過2/3從小在亞克朗市長大，1/3追隨父親腳步成為汎世通主管「橡膠族」。 「轉型承諾」 為促使組織因應環境變動，做必要的調整 (案例)固特異輪胎與汎世通輪胎在1972年遇上米其林輪胎所生產的幅射胎衝擊，當時固特異新任執行長查爾斯?皮里奧德承諾要讓固特異取得輻射胎技術的全球領導權，因此剷平內部阻力、成立新技術團隊、收集最佳流程技術、關閉不賺錢的工廠等... 第2章　行動慣性陷阱 當大家開始視現有的成功方程式為當然時： 策略性架構變成遮蔽視線的眼罩，資源開始僵化變成重擔，流程變成例行作業，關係變成桎梏，價值變成僵化的教條。 何謂行動慣性? 環境的變化可以是突如其來非預期性也可以是漸漸形成；對於旅遊業遭受九一一恐怖攻擊就可以算是突如其來非預期。相較大多數優良企業既使在漸漸形成可以預測的環境中為何還是走下坡這是這章節探討的重點。 陷入成功的陷阱 = 「行動慣行」的情境 僵化的成功方程式 當方程式讓公司一炮而紅，從顧客、員工、投資者到模仿者都會被吸引而來，由於這種正面饋強化了管理階成的信念，使管理者更相信原有使用的方法，久而久之大家就不會再考慮其他做法。 價值 關係 流程 架構 資源 策略性架構變成眼罩 (案例)第一次世界大戰「攻打到底」是法國人的作戰原則；然而大戰期間德國軍隊靠構築堅強防禦工事輕易擋下法國防禦攻勢。在付出慘痛代價後法國開始改採防守戰略建築知名的馬其諾防線(約240km)，結果二戰期間德國採用「閃電襲擊」戰略輕鬆摧毀法國防線。 資源僵固變成重擔 (案例)IBM在1964推出型號360大型主機一躍成為產業龍頭，也因此讓當時董事長把公司命運全部投資在360大型主機上(50億美元)，但問題是英特爾不斷推出的微處理器，使小型電腦與個人電腦興起。 流程變成例行作業 (案例)康柏電腦第一款可攜式電腦的成功由於堅持高品質與相容策略，因此帶動公司爆性的成長。1990年初期個人電腦在市場上開始出現多家競爭者，並開始有以低價格為競爭策略，受到嚴重衝擊的康柏電腦卻還是對眼前視而不見，並去收集分析可能造成公司獲利衰退的暫時性因素(經濟不景氣、美元走強等) 關係變成桎梏 (案例)日本麒麟啤酒公司為了不背離老一倍高消費量的核心客層，遲遲未推出能迎合新一輩的年輕飲酒族群口味的啤酒。關係一直未改變，長久變成桎梏，組織失去彈性，一但環境改變公司無法有效立刻回應。 價值變成僵化的教條 (案例)1950年代衣服品牌蘿拉?艾許利以天然纖維為材質設計出很多各種花朵圖案的衣服販售，並宣揚端莊、中庸等傳統價值