考研罗宾斯管理制度学第九版笔记.doc

第一章 管理与组织导论 一、管理 1.管理是在特定的组织内外环境下，通过协调和监督他人的活动，能够有效率和有效果地与别人一起或者通过别人实现组织目标的过程。 2.管理的定义包含三层含义： 过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或目标。这些职能划分为计划、组织、领导和控制； （2）协调他人的工作区分了管理岗位和非管理岗位。 （3）管理活动强调效率和效果。 效率是指正确地做事，不浪费资源，以最小投入获取最大产出；效果是指做正确的事，通过完成任务而使组织达到目标。效率注重过程，效果注重结果。因此，管理当局既要关注达到和实现组织目标，还要尽可能有效率地完成工作。在成功的组织中高效率与高效果是相辅相成的，而不良的管理通常既是低效率的也是低效果的，或者虽然有效果但却是低效率的。 二、管理的职能 计划是设立和明确组织目标，制定实现组织目标的途径和方案。计划是管理的起点，确定目标和途径是计划职能的两大任务。它包括定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。 组织是为了实现计划活动所规定的目标，实施计划活动所制定的行动方案，管理者必须进行的工作安排。它包括决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级作出决策的过程。 领导是指和别人一起或通过别人去完成组织目标，这是因为每个组织都是由人组成的。它包括激励下属，影响工作中的个体或团队，选择有效的沟通方式，或者处理雇员的行为问题等。 控制是指监控，比较，纠正的过程。监控是指关注事情是否在按计划进行；比较包括衡量和评估工作绩效，并与预定的目标相比较；纠正是指如果比较中发现显著的偏差，管理者要使工作绩效回到正常轨道。 在实际管理工作中，管理者并不总是按照先计划、组织、领导，然后控制这个顺序工作。但这并不否认这些职能的重要性。不论工作次序如何，管理。者在管理时确实进行着计划、组织、领导和控制。 管理角色 （一）管理角色是指特定的管理行为类型。明茨伯格发展出了10种管理行为，并将其进一步组合为三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。 人际关系角色是指涉及人与人的关系以及其他具有礼仪性和象征性职责的角色，包括挂名首脑、领导者和联络者。 挂名首脑：是象征性首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务。 领导者：负责激励下属，承担人员配备、培训以及有关的职责。 联络者：维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息。 信息传递角色包括接受、收集和传播信息。三种信息传递角色包括监听者、传播者和发言人。 监听者：寻求和获取各种内部和外部信息，以便透彻地理解组织与环境。 传播者：将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他人员。 发言人：向外界发布组织的计划、政策、行动以及结果。 决策制定角色是作出抉择活动的角色，包括四种决策制定角色，即企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。 企业家：寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革。 混乱驾驭者：当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动。 资源分配者：负责分配组织的各种资源——制定和批准所有有关的组织决策。 谈判者：在主要的谈判中作为组织的代表。 管理角色与管理职能之间的关系 两种方式都描述了管理的工作，职能方式仍能代表着将管理者职责概念化的最有用的途径。“职能提供了清晰的和分离的对管理者所从事的大量活动进行分类的方法。”但这并不意味着明茨伯格的角色分类是无效的，因为他清晰地给出了一种对管理者所从事工作的理解。我们采用管理职能的方法来描述管理者做什么，是因为明茨伯格确定的角色可以大体上归类在一个或多个职能中。例如资源分配角色就是计划职能的一部分。当然，并不是所有角色都可以这样做。职能理论和角色理论的差别是因为管理者所从事的某些工作并非纯粹是管理。 四、管理技能与管理层次之间的关系 1.管理者：管理者是这样的人，他通过协调和监督他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含一个团队的活动。 2.管理者的技能分为技术技能、人际技能和概念技能。 技术技能指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术。例如神七的总工程师，他必须具备航天飞行器制造方面的知识及技术； 人际技能指处理人际关系的技能，包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。例如餐厅老板要和员工交流，了解他们的工作状况，以便决定是否要开展进一步的培训； 概念技能指管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。例如，作为阿里巴巴公司的CEO，马云必须随时关注互联网的发展状况，并加以分析，以作出战略方面的调整。 3.管理层次也称组织层次，是指从最高一级领导职务到最低一级管理组织的各个职位等级，管理人员按层次分为基层