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人才梯队建设的策略与实战案例 处在快速发展中的企业，经常遇到人才管理方面的问题，比如企业内部找不到合适的人才来担任重要的职位，已有的关键岗位的人才的能力不足，不能完成既定的战略和目标；公司面临竞争对手的挖角，关键人才有流失的风险；公司团队文化不健康，内部有摩擦，士气不高，效率低下；公司的高层和基层人才之间有断层，高的自认为水平很高，低的被看做不堪重任，等等。企业面临的这些人才管理的问题，可以通过专业的人才梯队建设来系统的加以解决。 要做好人才梯队建设，首先要求企业要有正确的人才观念和良好的企业文化。人才可以视为成本，也可以作为资产来管理。人才经营是一种投资行为，并且是一种可能产生最高收益的投资行为；经营者理念是人才经营的关键变量。企业要依靠人才、培养人才、发挥人才、凝聚人才，把人才看成成就事业的第一要素。企业家对于人才的正确观念是企业具备做好人才梯队建设的企业文化基础。 企业的人才梯队建设工作首先要着眼于企业战略和业务发展的需要，确定企业关键人才的胜任素质模型，通过对企业的人才盘点，找到企业人才的不足和发展机会，确定外部招聘和内部培养的策略。在人才的内部培养方面，通过一系列专业的人力资源的工具和方法，实现为企业培养人才和找到合适人才完成业务与战略目标，人才梯队建设的流程和工具，可以通过下表来反映： 在企业的人才梯队建设工作中，对企业的战略和目标的深入理解、对关键岗位的能力素质模型的研究、员工沟通和评估、人才推举等是人力资源经理的核心能力，我们可以通过一个实战的案例来看如何做好人才梯队的建设。 T公司是一家电子行业的高科技制造企业，T公司的产品在国内和国际上都有广阔的市场，公司制定了国际业务发展战略，由专门的国际业务部做国际市场业务。T公司的国际业务部目前有10名员工，A是T公司国际业务部的总监，负责公司整个国际业务的管理，B、C、D、E是国际业务经理，分别负责公司在东南亚、西亚、非洲、东欧等区域的销售，F、G是公司09届的大学生，在经过半年多的培训和实习后，被分配到国际业务部从事市场和业务支持工作，另有3名市场支持人员。时间来到了2010年的7月初，虽然已经10年的时间过半，但国际业务部仅完成了20%的年度目标，有人向公司反映国际业务部士气低落，对完成今年的年度目标毫无信心，受公司总经理的委托，公司人力资源部全面介入对国际业务部的人才管理工作。 人力资源部与国际业务部的所有人员进行单独的沟通交流，同时也同国际业务相关的部门的经理和技术骨干就国际业务发展情况进行了沟通，得到了如下的信息： 国际业务部总监A要对国际业务部的现状负主要责任。A是公司今年年初从外部招聘来的，A曾在中兴通讯公司从事过多年的国际业务工作，在海外常驻多年，业务能力和国际业务经验较强。但A从通讯行业转行到T公司所在的电子行业，对于新的产品和新的市场有个熟悉的过程，原以为可以通过原来的网络和渠道很快的打开市场，但实际遇到的难度较大，市场开拓工作的进展缓慢。作为国际业务部的主管，A是一个业务型人才，过于专注在个人的业务开发，对部门管理比较放松，同时不善于整合内外部资源，部门凝聚力较差，部门成员对A的认可度较低，意见很大。 国际业务经理B、C、D、E的工作状况不一，B是业务尖子，有6年左右的工作经验，能独立的开展业务，已经具有较好是客户资源，B个人的业务量占了国际业务部80%；C、D和E都是从同行公司过来的，具有多年的业务经验，但对T公司的产品和技术系统不太了解，原有的客户资源并不能转化成T公司的订单，C、D和E对A的意见特别大，认为A不熟悉本行业，同时不善于争取内部资源，士气比较低落。 F、G是公司09届的大学生，他们都接受过公司系统的产品、技术和工艺等方面的培训，工作态度积极努力，已经熟悉了目前所从事的技术支持、标书制作、客户服务等工作，个人和希望能尽快的从事和业务更密切的销售工作，他们以及其他3位从事市场支持的同事对国际业务部整体的情况了解不多，因为整个部门的目标进展不理想，对他们的士气有所影响。 通过综合研究国际业务部的人力资源现状，人力资源部结合公司国际业务的发展战略和规划，经过系统的分析和深入的讨论，向公司总经理提交了如下的国际业务部人才梯队建设的方案并得到了实施。 国际业务部的战略是要在3-5年内，公司的国际业务占公司总销售从10%发展到50%，今年要在年底实现今年的销售目标。为实现这个战略和当前的目标，需要在公司建设一支销售能力较强的国际业务队伍，同时也要逐步发展公司的国际业务研发、产品制造和技术服务的体系。目前公司的关键问题是国际业务部的能力不能胜任公司战略发展的需要。 A作为国际业务部的总监存在领导力不足的问题，要对目前的现状负责。通过与A的多次沟通，确认A为业务型人才，性格特质不适合进行部门管理工作，但A在业务方面有一定的经验和资源，调整A的