人才梯队建设与培养方案.ppt.ppt

十三、其它重点相关工作 辅助的重点工作 人才梯队 实施相关奖励机制 教练及导师制 内部选拔和晋升机制 轮岗机制 进修计划 职业通道及路径设计 学生招聘及发展计划 雇主品牌形象宣传，吸引外部人才 季度人力资源专题讨论会 入职培训及评估管理 培训课程体系设计 协调梯队干部与后备人才之间关系 不同阶段对关键能力的界定 相关机制 辅助的重点工作 人才梯队建设与培养方案主讲人：谢良鸿QQ:109107733  目录 1. 人才梯队体系建设目标 2. 人才梯队建设的目的 3.人才梯队建设的目的 4.人才梯队的划分 5.人才梯队建设程序 6.选拔程序 7.确定梯队人才名单 8.制定工作发展计划 9.实施人才培养计划 10.退出及处罚机制 11.回顾并改进 12.评估方式 13.其它重点相关工作  一.人才梯队体系建设目标 　　　　有明确的流程、计划和机制来保证人才的培养 3 　　　 未来几年内公司的人才需求有清晰的认识 1 　　　　有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力 2 　　　　　 各相关者知道做什么、会做、并愿意做。 4 公司需求的人才不断层 5  二.人才建设梯队目的 源源不断地产生公司需要的人才 增强人才培养的针对性和效率 激励人才、减少人才流失 减少外部引进人才的磨合 确保公司的永续发展 对于公司 明确个人职业发展与规划 增加提升个人能力的机会 减少价值不大的轮岗 提升个人关键能力 对于个人  三.人才梯队建设的原则 　　选苗重于育才：注重对人才标准建设和对梯队人员个人的判断 3 突出重点岗位：对中高层管理岗位、市场紧缺的专业岗位重点培养 1 　　关注短板能力：营销策划标准、目标成本等关键能力 2 　　　　　 4 　　内部培养为主：对于关键岗位，今后优先考虑内部人才 5 　　注重早期发展：注重新人入职一年内的评估和培养；逐步从学生开始培养  四. 人才梯队划分 　一梯队、A库：集团各中心总监及以上职位、集团三总师（总工程师、总会计师、总经济师）、地产子公司总经理、项目总经理、非地产子公司总经理等岗位的在职人员均为一梯队人才；凡是有潜力在1-3年内发展为一梯队的人才称为A库人才。 　三梯队、C库：行政职务为主管、各专业的骨干人员为三梯队人才；凡是有潜力在1-3年内发展为三梯队的人才、年龄在30岁以下，本科学历以上称为C库人才。A、B、C库人才统称后备人才。 　关键岗位：是除管理岗位以外，对集团发展起重要作用或者市场紧缺的专业性岗位，每年初子公司根据公司发展和市场情况向集团人力资源中心申报，经确认后，公司将在薪酬、激励、发展等方面予以重点关注和投入的岗位。 　 二梯队、B库：集团各中心副总监、中层干部；各项目总工、子公司高层副职、中层干部；集团内各专业的高级在职人员均为二梯队（另一种描述为：行政职务为部门副经理、部门经理以及总监助理的管理人员 ？）；凡是有潜力在1-3年内发展为二梯队的人才称为 B库人才。  五、人才梯队建设程序  1、梯队人员选拔标准： 专业、敬业、效率 学习、开拓、奉献、品质 智慧、监督力、自信、主动积极、果断 六、选拔程序 （一）  2、甄选程序 1）【报名】由个人自己报名（填写《后备梯队推荐表》、人数不限），提交至人力资源部。 2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下环节： 基本资格条件筛选【人力资源部组织】 职业性向测试： DISC性格测试（附表） 贝尔宾团队角色测试 （附表） 六、选拔程序 （二）  2、甄选程序 能力潜质考核：评价中心、无领导小组讨论（哈佛商学院MBA案例分析与讨论）、“就职演说”【分中层梯队和高层梯队两个群体，按照安排组别进行，题目进行抽签。人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】 3）【复选】高层领导面谈 4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司OA平台公示，且公示时间不应少于一周。 5）【结果】公示批准后的各梯次人才正式进入梯队人才库。 六、选拔程序 （三） 七、确定梯队人才名单 八、制定工作发展计划（一） 确保后备人才能力快速提升 制度化地明确和跟踪不同人在后备人才培训发展中的责任 将工作与发展有机地、制度化地联系在一起 建立后备员工发展档案，为长期人员决策提供依据 三级参与，个人、上级和再上级；并达成一致意见。 直接上级和后备人才至少每三个月一次一对一沟通。 再上级至少每年度与个人进行正式的沟通。 客观记录，保留记录进入员工档案。对员工的个人素质评估结果（各项评估的能力年初与年末一致）、工作表现情况、职业兴趣方向等进行准确、客观的记录。 及时更新