05职业生涯开发基本方略.ppt

第 章终身学习：职业生涯开发基本方略 逻辑结构图示 引导案例有关图片 高燕定先生 高倩10岁（1989） 高倩成为1999哈佛新生 漫漫求学路 美国职业生涯开发指导方针 National Career Development Guidelines National Career Development Guidelines by Area and Level Self-Knowledge Educational and Occupational Exploration Career Planning “四根支柱”  Learning to Know Learning to Do Learning to Live Together Learning to Be 重点开发内容  潜能开发 创新能力开发 人际交往能力开发 领导力开发 “身心修炼” 神奇的人脑 右脑开发方法 拓展训练 特征 体能引导，由身修心 挑战自我，追求极限 团队合作，个性张扬 自发体悟，自我教育 高峰体验，精神升华 拓展训练 项目之一 拓展训练 项目之二 瑜伽超觉静坐修炼 瑜伽训练组图 之一 瑜伽训练组图 之二 “创意有道” 创新需要勤奋 准备：昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路。 酝酿：衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。 顿悟： 众里寻他千百度，暮然回首，那人却在灯火阑珊处。 验证：大胆假设，小心求证。 创新障碍 “心理定势”（Mental Set） “功能锁定”（Functional Fixedness） “认知结构”（Cognitive Structure） 几个创新测验题 “推己及人” TA 训炼：特点 从内心着手，先改善“心智模式”进行自我认识，帮助人们充分了解自己的人格状态、信念心态、沟通模式以及“常玩的心理游戏”是什么，做好内在交流再解决外在沟通问题，通过内动力驱动与他人外在的交流动力； 着眼于“改变行为”，不仅心里知道在人际沟通方面是什么、为什么和怎么做，还要能够行动起来将思想转化为行为，因此，训练的核心任务就是在充分了解自我的基础上经由导师引导，找到超越自我的特殊行动方案； 沟通分析是一种契约式心理疗法，训练目标与历程以一种“成人对成人” (adult to adult)的契约关系为基础，训练当事人双方均被契约界定了各自的责任，以此使当事人专注在目标上并对其有明确行动承诺； 训练程序和方法讲究科学、系统、有针对性，课程设计针对受训对象进行个性化量身订制，采取互动式、演练式、体验式教学，循序渐进，持续累积地收获改善效果。 三种自我角色的交互作用 TA 训炼：操作方法 第1步 就训练目标达成共识性契约 第2步 进行自我状态描述与分析 第3步 重新设定行为角色并采取转换行动 “领导有方” 领导与管理的差异 关于领导的七种谬见 谬见一：领导是一种罕见的才能 谬见二：领导者是天生的，不是后天培养的 谬见三：时事造英雄（领导者） 谬见四：领导者只存在于一个组织的高层 谬见五：领导者所做的就是控制、指导、督促和操纵 谬见六：领导者都富有魅力 谬见七：追求权力是不道德的 领导特质 善于沟通（22.1%）； 品格正直：值得信赖，诚实，正直，坦诚，有道德（19.2%）； 喜欢团队合作（14.8%）； 具有远见卓识（10.2%）； 果断决策（7.2%）； 关心下属：富有同情心，服务大众，关切（5.6%）； 总是以身作则做表率（5.5%）； 献身工作：对于工作甘心乐意，热忱，勤奋（5.3%）； 鼓舞人心（3.8%）； 有能力，有智慧，学识渊博（3.5%）； 英勇无畏（3.0%）。 二维领导行为模式研究概况 领导方格分析模型 “领导难题·方格解法” 自我评估 对自己的领导定格类型进行初步自我评估。尽量避免先入之见，对自己目前领导状态的真实情况做出客观评价。 了解定格行为模式 借助领导方格分析模型中的第三维度，可以弄清楚不同定格中的人所追求的“合乎理想”的状态（正激励），即顺利的情况下的感觉是什么？而他所“害怕”的具有威胁性的事物（负激励），也就是说逆境的情况下的态度又是什么？以及两极轴心的“舒适”区域在哪里？ 干中学真知 学习型开发 方法概览 在职培训 案例研究 情景模拟 行为示范 总结 早年的职业基础教育开发，在相当大程度上属于一种巨大的“社会工程” 。 学会认知、学会做事、学会生活、学会做人现代基础教育四大支柱。 在实际中，职业生涯开发一般涉及潜能开发、人际交往能力开发、创新能力开发和领导力开发等四个层面的重点开发。 谢谢！ 美国行为科学家布莱克和穆顿于1964年提出的“管理方格”（Manageria