[建筑]攻坚啃硬挑战自我.docVIP

攻坚啃硬 挑战自我 全面打造优质工程 戮力同心 尽职尽责 超前完成搬迁任务 （萨中搬迁项目部） 大庆油田萨中地区原油稳定和油田气加工装置调整改造工程（以下简称萨中搬迁工程）是2003年油田公司的重点项目，概算投资33317.47万元。项目经理部于03年3月正式成立，由王广昀副总经理任协调领导小组组长，设项目经理1人，副经理3人，专职管理人员9人。 一、工程概述 萨中搬迁工程分为五个标段，包括北I-1油气处理厂（两个标段）、南压气体处理厂、东油库原油稳定装置扩建、系统调整四个单项工程。工程按计划04年5月开工，于06年7月出色的完成了现场施工任务，提前4个月实现搬迁目标。 二、科学管理，周密运作，努力实现工程全方位管理 在三年的项目管理实践中，我们通过健全完善各项管理机制，从大局着眼，由细微入手，不断优化项目管理措施和手段，使工程质量、进度、投资等方面得到了有效控制。 1、工程设计管理 积极与设计单位结合，加快设计进度。萨中搬迁工程是跨年工程，工艺设计非常复杂，而设计院设计人员又更换频繁，人手少，设计力量不足，多次发生现场等待图纸现象。为了确保工期，三年来，项目经理部设专职设计联络岗，配专人专车常驻设计院负责设计协调工作，负责每天与设计人员进行沟通施工中出现的问题，并碎石跟踪出图情况，为保证施工进度创造了有利条件。 结合现场实际，提高设计质量。出正式施工图前，通过现场结合、技术交流、白图会审等多种形式，组织生产单位、施工单位、监理单位及设计单位召开设计审查会议，最大限度的减少了施工图中出现错、漏、碰、缺问题。 创新图纸会审方式，提高了图纸会审效率。 发放：项目经理部收到施工蓝图后，由专人第一时间分发给生产、施工、监理单位负责人并签收，规定时间将确定存在的问题签字上报项目经理部； 汇总：项目部负责汇总问题，利用现场、驻地的有利条件，集中施工单位、项目监理、生产单位形成统一意见，为设计院提供较为详细、明确的问题汇总表； 定时：将汇总表交给设计院，给设计人员提前消化问题的时间，为图纸会审做准备； 封闭：先后12次与设计院拟定时间进行集中封闭会审。对设计院同意的直接通过，不同意的最终形成讨论意见，项目部以会议纪要的形式进行约束，提高了会议效率。 2、工程物资采购管理 萨中搬迁项目经理部严格按照股份公司的批复，认真执行关键设备引进，其它设备、材料国内订货的原则，积极做好物资采购工作，使设备、材料质量得到控制的同时，确保了施工进度。 在物资设备采购中，项目经理部在油田公司审计跟踪监察小组、油田公司外事管理部的监督和帮助下，自觉规范采购程序，采取议标的方式进行物资采购。由项目经理部牵头，与设计院、生产单位技术管理人员组成的调研小组通过广泛的调研确定多家供货商，共同完成技术规格书后，选择符合条件的供货商参与投标，最后通过议标确定供货商。三年来，项目经理部共进行设备调研18次，交流生产厂家72家，完成技术规格书27份，召开议标会21次，及时完成了150余种动静设备的议标工作，所有设备均保质保量的到达现场，为萨中搬迁工程顺利进行奠定了基础。 设备、物资进场验收是物资管理的又一重要环节。我们在程序上做了严格的规定。对于常规物资由施工单位和监理单位共同验收。主要设备材料则由项目经理部组织监理单位、施工单位及各专业部门联合验收，在开箱资料、外观质量、二次检验上严格把关。执行原材料进厂检验、报验制度，对送检材料进行见证取样，根据检测报告结果，由施工单位技术负责人及专业监理签署认可后方可进入施工现场。对预制产品和设备依据进厂报验制度，由项目经理部质监员与专业监理签署合格意见后方可进场。 项目经理部在抓好物资采购的同时，不断加大物资设备设计联络、现场监造和催货力度。美国HANOVER往复式压缩机组、GE-ROTOFLOW膨胀机组是北I-1油气处理厂深冷装置的核心设备，外方能否严格遵照合同条款，直接关系到北I-1油气处理厂能否按时投产。为此，项目经理部先后三次组团，派十多人飞赴美国进行设计联络、培训和监造，确保4套压缩机组、膨胀机组按合同要求到达现场，并一次启车成功。 3、工程质量管理 管一项工程，创一个样板，在质量管理上始终坚持四有：“凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有章可循、凡事有据可查”，使施工质量得到了有效控制。 建立和完善质量保证体系 项目经理部组建时，在天然气分公司质量监督分站抽调专职的质量监督人员对萨中搬迁工程进行质量监督。围绕工程全优的质量目标,项目经理部重点抓质量监督计划和质量保证体系文件的编制、执行工作。另外，施工规范、施工验收标准及设计文件是控制施工质量的关键依据,项目经理部在工程开工前,协调天然气分公司质量监督分站、项目监理部及施工单位,根据质量保证体系文件要求进行了详细的单位工程、分部、分项工程的划分,及时下发质量监督计划。在施