SP303-11软件项目团队管理.pptxVIP

软件工程项目管理第11章 软件项目团队管理;;赢在执行，胜在团队;输赢的根源在哪里——亚文化;社会对IT人员的需求（来自美国IT协会ATTA）;11.1 软件项目团队管理概述;;11.1.1 团队定义;;11.1.2 团队管理意义;11.1.3 团队管理过程;;11.2 项目经理确定;11.2.1 项目经理定义;;;11.2.2 项目经理的角色;“驱动型” ——是主动的和任务导向的。他们立足于当前，不断采取行动。描述驱动型的形容词包括有进取心的、严厉的、强硬的、独裁的、苛刻的、强烈意愿的、独立的、实际的、决定性的和有效率的。 “表现型” ——是主动的和人员导向的。他们面向未来，使用直觉寻找周围新的观点。描述表现型的形容词包括操纵的、易激动的、无纪律的、反应性的、任性的、有野心的、刺激性的、古怪的、热情的、生动的和友好的。 “分析型” ——是反应的和任务导向的。他们面向过去，思维能力很强。描述分析型的形容词包括批评的、非决定性的、乏味的、吹毛求疵的、说教的、刻苦的、持久稳固的、严肃的、预期的和有秩序的。 “友好型” ——是反应的和人员导向的。他们的时间倾向性取决于谁同他们在一起。他们非常看重友情。描述友好型的形容词包括遵从的、不确定的、逢迎的、依赖的、笨拙的、支持的、尊敬的、愿意的、可靠的和惬意的。 ;11.2.3 项目经理的职责;11.2.4 项目经理的权利;11.2.5 项目经理的能力;11.2.6 项目经理的政治环境;;11.2.7 项目经理的职业道德;;;11.3 项目组织形式;11.3.1 组织结构定义;11.3.2 职能型组织结构;11.3.3 项目型组织结构;11.3.4 矩阵型组织结构;;强矩阵型组织结构则具备较多的项目型组织结构的特征--有专职的权力很大的项目经理，有专职的项目行政管理人员。强矩阵型组织结构如图11-6所示。 ;项目组织示例：网站项目组织结构（图11-7） 组织结构说明了一个项目的组织环境，在实施一个项目的时候应该明确本项目的具体形式，包括项目中各个层次的接口关系、报告关系、责任关系等。;11.4 团队建设;11.4.1 选择人员;组建项目团队的一般原则 定岗——确定项目需要完成什么目标，完成这些目标需要哪些职能岗位。 比例适当——不等认为编码人员越多越好；要有专职的文档人员、质量保证人员。 内设小组制——根据任务确定大小，使小组的任务明确。 项目经理对于小组长要给予适当的授权，授权的大小依项目的阶段和小组长的成熟度而定。 项目组组建后要及时通过正规的沟通方式（如会议讨论）将项目目标贯彻到全体组员中去，以达成项目目标共识，形成群体目标。;11.4.2 项目成员的培训;11.4.3 项目成员的激励;11.4.4 团队管理的方法;;11.5 沟通管理;沟通管理的困难;11.5.1 项目沟通管理概述;;11.5.2 项目沟通的方式;;11.5.3 编制项目沟通计划;沟通计划的内容： 1）沟通信息管理规定 规定项目相关人的项目沟通需求分类、沟通方式、沟通渠道；规定项目信息的保存方式、读写权限、项目工作文件（会议记录、工作报告等）、项目技术文档（需求、设计、编码、发布程序等）和辅助文档等的存放位置及相应的读写权限。 2）沟通联系方式 建立项目管理相关人员的联系方式小册子，其中包括项目组成员、项目组上级领导、行政部人员、技术支持人员、出差订房订票等人员的相关联系信息等。联系方式要简洁明了，特殊信息详细标注。 ;;11.6 案例说明;6.把每个工作组的人数限制在3～7人。 7.计划一些社交活动来帮助项目团队成员和其他的干系人更好地???互了解。让社交活动变得有趣而不是强制性非参加不可的。 8.强调团队的同一性。建立团队成员喜欢的传统或惯例。 9.培养项目团队成员，鼓励他们互相帮助。确定并提供培训以帮助个人和项目团队成为一个更有效的整体。 10.认可个人和团队的成绩。 11.采取辅助的行动来与虚拟团队成员一块工作。如果可能，在虚拟项目开始时或在介绍一个虚拟团队成员时开一个见面会或电话会议。电子联络员应认真确保他们能在虚拟环境中有效工作。弄清楚虚拟团队成员间是如何沟通的。