一汽大众领导力系列6领导者：评估面试.pptVIP

Name, Abteilung, Titel, Datum AUDI AG, I/VM-5, Führung: Mitarbeitergespr?ch, April 2004 领导者: 评估面试 AUDI AG, I/VM-5, Führung: Mitarbeitergespr?ch, April 2004 在不同的评估面试类型之间加以区分 举行一次成功的评估面试 领导者：评估面试 学习目标 经过这个单元的培训，你能够 学员手册第62页 AUDI AG, I/VM-5, Führung: Mitarbeitergespr?ch, April 2004 评估面试：领导者联系并表现奥迪牌汽车的价值 三种类型的评估面试机会 评估面试中的典型错误 目标讨论协议的三个阶段 欣赏/批评讨论的三个阶段 举行一次批评性讨论 检查清单 – 为批评讨论做准备 清单: 为开发和评估一个新员工所做的讨论 我在一次评估面试中产生的行为 内容综述 领导者：评估面试 学员手册第62页 AUDI AG, I/VM-5, Führung: Mitarbeitergespr?ch, April 2004 评估面试: 领导、指导和支持 定位 了解 关系 领导 该员工获得了综合的信息 该员工感到自己处在一个面对未来的环境中 该员工被鼓励发表他自己的看法 该员工描述了他的处境并感觉到理解和行动 该员工感到关心他的工作 该经理虚心听取意见并且想明白其中的道理 在面试中员工的地位是平等的 一个员工是完成任务的一个合作伙伴 该员工感受到了对确认、批评和业绩的积极肯定 该员工将领导对错误的更正看作是一种帮助 该员工感到获得了共识 该员工获得了信息、目标和方向 领导者：评估面试 学员手册第63页 AUDI AG, I/VM-5, Führung: Mitarbeitergespr?ch, April 2004 三种评估面试的类型 关于发展和提拔一位员工的讨论- 经常作为业绩评估的一个结果或者是在员工本人的要求下 1. 2. Objective 1 Sales Sales 3. 领导者：评估面试 目标管理讨论- 经常与可变工资组成部分相结合 欣赏和批评讨论- 经常与业绩评估相结合 学员手册第63页 AUDI AG, I/VM-5, Führung: Mitarbeitergespr?ch, April 2004 目标讨论协议的三个阶段 澄清 1. 界定 2. 结论 3. 目标是经过详细说明的。 寻求折中的方案，对目标和论据加以记录。. 设定优先性。 最多定义 3-5 个目标 – 具体的、可取得的、可衡量的! 对希望取得的结果加以描述 。 对要求加以说明。 确定监控设备。 所有的协议都以书面形式陈述。 表现了讨论的目的和重要性 。 关于将批准的目标的互惠的信息交换。对话! 领导者：评估面试 目标 1 学员手册第64页 AUDI AG, I/VM-5, Führung: Mitarbeitergespr?ch, April 2004 欣赏/批评讨论的三个阶段 开场白 1. 应答 2. 协议 3. 选择一个具有积极意义的话题加以介绍。 千万别从一个攻击开始，不要进行比较。 用明确的词汇描述讨论的原因、目标和时间框架。 描述过去和未来，用特别的词汇描述你的期望。 诚实而直接地且如话题。 允许员工做出应答。评估他说了什么，以及他怎样说。 认真对待他的推理和解释。 用你自己的语言解释所说的话，以表明你已了解 。 讨论未来的行为。 对未来的程序制定明确的协议，并设定最终期限。 同意成功的监控程序 在批评时传达稳定性和可信性，并且在表示欣赏时给予再接再厉的激励 。 销售 销售 领导者：评估面试 学员手册第64页 AUDI AG, I/VM-5, Führung: Mitarbeitergespr?ch, April 2004 举办一次批评讨论会 解决 业绩行为 (不是人的行为) 说明 赤字的存在 (具体实例) 强调对于其他个人(同事、客户等)的后果 讨论 如何改变行为 如果签署协议 如果拒绝 同意目标 + 最终期限 如果不合规定 个人应承担的后果 销售 领导者：评估面试 批评讨论尤其需要一个明确的程序。为了证明批评的正确性，你应该能够给出几个具体的实例。 学员手册第65页 AUDI AG, I/VM-5, Führung: Mitarbeitergespr?ch, April 2004 检查清单 – 为批评讨论做准备 我们的讨论应该取得什么 (目标)? 我想改变哪个行为特性并且为什么?什么应该比以前更好? 我怎样能够精