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人才管理与企业运营 人才的定义 现今企业的产品已较少局限在单纯的传统意义上的产品，而更多的是员工掌握的知识 由于企业的文化和核心能力很难复制，人才是企业竞争优势的主要来源 什么是人才 企业高绩效的创造者 拥有一项或多项有价值的技能和知识 承担企业关键岗位的工作,承担关键使命 在企业中有非常高潜质的个人发展轨道 是企业未来的领导者 如何吸纳和保留优秀的员工是全球经理人的首要问题之一 如何吸纳和保留优秀的员工是全球经理人的首要问题之一。 人才看重的关键因素 个人的发展前景：公司的前景、培训、发展加值的机会 企业内部的合理性与公平性：薪酬、考核、升迁 整体薪酬福利待遇 人才流失的原因是多方面的 薪资影响 缺乏激励机制 公司内部发展空间有限 工作环境、人际关系，特别是与直接上级的关系 对公司发展前景丧失信心，从而担心个人的发展前景 对公司管理机制不满，如公司管理理念僵化、机制落后、文化缺乏包容性等 不同员工群体的需求 不同员工群体有不同需求 实施人才管理解决人才的“留”、“育”、“用”的问题 关于人才管理的一些基本问题 我们的员工对企业价值有怎样的影响？ 我们培养人才将给公司增加多少价值？ 所有人才培养计划的业务目的？ 在内部培养我们自己的人才还是从外部引进人才？ 我们应当培训公司的少数几个员工还是全部员工？ 我们应当怎样管理投资在员工身上无形资产？ 在对员工的投资和对新产品或服务的投资之间如何权衡？ 建立“人才品牌”来吸引最优秀的人？ 商业和雇用环境因下列因素的影响而不断改变… 全球化 市场分割 私有化 客户期望的提升 电子商务和企业新技术 合并和收购 多变的经济形势 新的市场进入者 人才流动性的增加 人才缺乏和过剩的大幅度波动 新环境促进公司重新思考怎样解决一些基本的原则性问题，例如… 从现在到将来,如何充分发挥自己员工的最大能力 使每个员工都关注公司所期望的结果 提供一个激励的、体现自我价值的工作环境 识别、吸引并留住公司迈向成功所需要的关键人才 代表人才管理新思路的五项原则 原来的方法 HR负责人员管理 我们提供良好的薪酬和福利待遇 招聘就像采购 我们认为人才培养在于培训计划 我们对待员工一视同仁，并相信每个 员工都一样能干 新的方法 所有管理人员，从CEO开始，都为人 才库建设负责 我们改变我们的公司、工作甚至我们 的战略来吸引人才 招聘就像营销 我们主要通过提供有挑战性的工作、 指导和辅导来培养人才。 我们认同所有的员工，但是区别对待A 、B和C类员工，进行不同的人才投资 研究表明员工的职业思维在发生变化... 以往的职业规划者 设想稳定的、固定的职业途径 将职业的成功等同于收集奖品 关注于固定的长期目标 创建线性的计划 相信目标的实现取决于年龄的增长 制定一个固定的计划，目标早先制定却从不复查 通过外部职业评估员追踪计划进度 认为他们所工作的公司将为他们的职业发展方向制定计划 明天的职业战略家 将职业途径视为分段的/不断改变的 将职业成功等同于个人的满足 关注多重、短期目标 关注多样化的、灵活的并体现人生阶段的计划 相信目标的实现与年龄无关 不断重新评估目标 通过个人的满意度追踪计划进度 认为因为他们不能依赖他们所工作的公司为他们的职业发展方向制定计划，他们只能自己为自己的职业发展方向制定计划 职业模式也在发生变化…. 人才管理已成为“公司紧要的优先事项”… 人才预测– 1997年，McKinsey’的研究文章《人才战》 65%认为他们没有足够的人才来满足增长目标 63%说在未来三年到五年人才库需要加强 员工为什么离开公司 缺乏职业满意度、发展潜力或选择是员工离开公司的五大理由之一 在另外一些研究中，对职业发展和报酬的不满意被视为主要的理由 人员流失的成本 公认的标杆数据表明人员流失成本在员工年收入0.75到1.5倍之间 高级管理人员，特别是国际性岗位的人员流失，其成本可高达该员工年收入的2.5倍或更多 在美国和新加坡的“华信惠悦战略薪酬” 研究表明最佳员工将职业发展列为吸引或留住人才的三大因素之一。 人才培养是受公司战略驱动的一个持续不断的过程 人才管理的演进 怎样制定人才战略 怎样产生“合适的员工” —— 人才创建模式（1） 领导力管道模式（2） 设计员工结构组合的框架 人才管理体系 人才识别 能力框架 评估工具和方法 人才分类 人才培养 学习模式 培养活动 培养方法 核心能力的概念和应用 核心能力是完成某项工作所需要具备的知识，技能，行为或特质，它和工作成果、个人对组织的成功所作出的贡献息息相关 核心能力的概念已越来越多的应用到招聘、培训、员工发展和绩效考核，但其测量上的主观性限制了它在薪酬这一敏感领域的应用 企业建立核心能力模型的重点还应放在从长远角度提高员工素质上，把它溶入到人力资源的整合体系中 核心能力