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绩 效 管 理 胡晓林 2012/8/1 目录 绩效管理系统的设计、运行与开发 绩效管理程序的设计 绩效管理系统的运行 绩效管理系统的开发 绩效管理的考评方法与应用 绩效管理程序的设计 绩效管理系统设计的基本内容 绩效管理程序设计 管理制度 具体考评程序设计 绩效管理制度设计 管理的总流程设计 绩效管理程序的设计-总流程的设计 准备阶段 应用开发阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 明确对象及各个管理层级的关系 正确选择 考评方法 提出绩效考评指标和标准体系 绩效管理程序的设计-总流程的设计 考评者：5个来源 考评者选择原则： 作风正派，办事公正 有事业心和责任感 有主见，善于独立思考 坚持原则，大公无私 具有实际工作经验，熟悉被考评对象的情况 考虑因素 管理成本、工作实用性、工作适用性 设计考评方法的原则 成果产出可衡量 有机会，有时间观察行为 以上都可以 以上都不可以 对绩效管理的运行程序，实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情” 确定考评时间和期限 工作程序的确定 获得高层支持的策略 绩效管理程序的设计-总流程的设计 对考评者进行培训的内容： 企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的意义，考评者的职责 和任务，考评者与被考评者的角色扮演等； 绩效管理的基本理论与方法，成功企业绩效管理的案例剖析； 绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点； 绩效管理的程序步骤，以及贯彻实施的要点； 绩效管理的各种误差与偏误的杜绝与防止； 如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和 冲突，如何组织有效的绩效面谈等。 绩效管理程序的设计-总流程的设计 实施阶段 收集信息并注意资料的积累 通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力 绩效管理程序的设计-总流程的设计 考评阶段 考评的准确性（误差产生的原因） 考评的公正性（绩效评审系统，申诉系统） 考评结果的反馈方式（反馈技巧） 考评使用表格的再检验（考评指标相关性检验，考评标准准确性 检验，考评表格的复杂简易程度检验） 考评方法的再审核 绩效管理程序的设计-总流程的设计 企业绩效管理制度 企业绩效管理体系 指标和标准体系 考评者全面全过程的诊断 企业组织的诊断 绩效结果的反馈总结 绩效管理体系的检测评估诊断 各单位主管应承担的责任 总结阶段 召开月度、季度绩效管理总结会 召开年度绩效管理总结会 掌握绩效面谈的技巧 绩效管理程序的设计- 总流程的设计 重视考评者绩效管理能力的开发 被考评者的绩效开发 绩效管理的系统开发 企业组织的绩效开发 应用开发阶段 面谈类别 绩效管理程序的设计 根据内容和形式 绩效计划面谈 绩效指导面谈 绩效考评面谈 绩效总结面谈 根据具体过程和特点 单向劝导式面谈 双向倾听式面谈 解决问题式面谈 综合式绩效面谈 提高绩效面谈质量的措施与方法 绩效面谈的准备工作 拟定面谈计划，明确面谈主题，预先告知被考评者面谈的时间地点及应准备的各种绩效记录和资料 收集各种与绩效相关的信息资料 绩效管理系统的运行 提高绩效面谈有效性的有效措施----采取有效的信息反馈方式 有效的信息反馈应当具有针对性 有效的信息反馈应当具有真实性 有效的信息反馈应当具有及时性 有效的信息反馈应当具有主动性 有效的信息反馈应当具有适应性 反馈信息时要因人而异 反馈是为了交流和沟通某种绩效的信息 应集中于重要的，关键的事项 应考虑下属的心理承受能力 绩效管理系统的运行 系统运行遇到问题的原因 认知与理解故障 系统故障 绩效管理系统的运行 绩效改进的方法与策略 绩效改进是指确认组织或员工工作绩效的不足差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。 分析工作绩效的差距和原因 分析工作绩效的差距 目标比较法 水平比较法 横向比较法 查明产生差距的原因 个人/体力/条件 性别/年龄/智力 能力/经验/阅历 心理/条件/个性 态度/兴趣/动机 价值观/认识论 企业外部环境 资源/市场/客户 对手/机遇/挑战 企业内部因素 资源/组织/文化 人力资源制度 个人行为 工作表现 绩效管理系统的运行 制定改进工作绩效的策略 预防性策略与制止性策略 正向激励策略与负向激励策略 负向激励策略的作用 激励工作表现差的员工；对组织中其他员工警示和告诫； 有利于健全和完善企业竞争 保障激励策