资源管理战略.pptVIP

　追根溯源，从理论渊源上看，它是美国企业管理理论与日本本土企业实践”嫁接”的产物。2O世纪50年代初，朝鲜战争爆发，美军为了解决后勤军需问题，就近在日本下订单，采购军需品。但从朝鲜前线反馈回来的信息表明，从日本采购的电话机质量不稳定，问题较多。麦克阿瑟将军到日本去视察，发现日本企业完全是手工作坊式的装配，没有明确的分工和作业流程，更别提流水作业了。于是，麦克阿瑟将军请美国国防部的军需官，为日本企业起草了MTP (中级管理技术)和JIS(基层督导员相当于主任或班组长)两套培训教材，借助这两套教材，日本企业开始了从模仿外国产品到学习外国管理的转型过程，把美式管理中的技术层面同日本文化结合起来，从而诞生了TPS。 * VI机会 * 逐件加工 运作流程规划 Job Shop 间歇式、定制化的加工方式，效率与灵活性的艰难权衡； 本量距模型 紧密度取决于材料或人员在部门中移动的总成本。通过将互相联系频繁的那些运营活动彼此靠近，而将不同运营活动中的相互联系成本降低到最低。 初级行政助理 主席 休息室 秘书 某商学院管理系办公室布置如图，每个办公室长宽为10*10米： 初级行政助理 主任 休息室 秘书 某商学院管理系办公室布置如图，每个办公室长宽为10*10米，主任报酬为秘书和助理的2倍： 到 从 助理 主任 秘书 助理 - 5 17 主任 10 - 5 秘书 13 25 - 负荷表 主任：TC =1*5*10+1*15*17+2*10*10+2*10*5+1*15*13+1*25*10=1050 助理：TC =1075 秘书：TC=1025 运作流程规划 单元生产 运作流程规划 脱胎于成组技术，结合了流水生产和逐件加工的优点。 W 焊接 T 磨削 HT 热处理 M 钻孔 F 成型 O 原材料 成品 成品 成品 W 焊接 T 磨削 HT 热处理 M 钻孔 F 成型 O 原材料 成品 成品 成品 运作流程规划 运作系统选择 数量品种考虑 产品与生命周期考虑 案例讨论 丰田召回，是精益化出了问题吗？ 2009年8月24日，丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆。 2009年前10个月，丰田已在全球召回了9次，涉及车辆达到625万余辆。 　自2004年7月至2009年8月，丰田在中国共有24次召回，涉及车辆近120万辆。而同期丰田在中国市场售出的汽车也不过是130多万辆，也就是说，丰田在中国平均每卖出10辆汽车，就有9辆存在隐患需要召回。如此频繁地大批量召回，让丰田质量大打折扣。 在一项“你是否还会购买丰田汽车”的网上调查中，共有1万多名网友参与，其中有73％的网友表示不会购买。 案例讨论 TPS丰田生产体系 丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。 丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 　　“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。 　　“两大支柱”是准时化与人员自觉化 “一大基础”是指改善(Improvement)。改善是丰田式生产管理的基础。这里的改善是指这样的含义： 　　①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。 　　②消除一切浪费。丰田式生产管理哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。 　　③连续改善 (Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。 看板体系 JIT 作业标准化 生产平衡 排除浪费 案例讨论 是TPS出了问题，还是其他问题？ 外部分析 内部分析 组织 技术 人 市场 环境 　《经济学解说》（经济科学出版社，2000）将“资源”定义为“生产过程中所使用的投入”，这一定义很好地反映了“资源”一词的经济学内涵，资源从本质上讲就是生产要素的代名词。“按照常见的划分方法，资源被划分为自然资源、人力资源和加工资源。”（《经济学解说》，经济科学出版社，2000 * * * 高效： 较少投入得到较多产出 灵活：快速响应市场变化 准时：按时按需 * 组织：人、设备、物资、信息配置。 * 网络销售 批量法则，360BUY 的规模化并没有带来价格的优势变化。 * * 这与京东越来越趋向于走的“合作联营”模式有关，在这种模式下，京东出租自己