[情感]_经理人如何让反馈更有效.doc

经理人如何让反馈更有效 作者:辛西娅?弗尔 从根本上讲，反馈是一件好事。对管理者来说，这是规范下属行为、帮助下属学习、实现更佳业绩的重要手段。对于直接下属来说，这是一个职业发展的机会。 但是为什么反馈总是问题百出呢？大多数经理不喜欢提供反馈，也不认为反馈多么有效。而直接下属却说他们没有得到足够的反馈。 造成这种脱节的原因很多。马克?坎农（Mark D. Cannon）和罗伯特?威瑟斯卜（Robert Witherspoon）在Academy of Management Executive上发表的一篇文章中提到了一些原因，其中包括双方都很情绪化，对人而不对事，没有明确说明到底需要做哪些改变，以及为什么少数几个因素就能够从根本上毁掉反馈会议。那么经理能做些什么来提高反馈效果呢？ 注重业绩 业绩应该是你提供反馈的出发点：你需要培养人才，促进销售，改善服务。只有当反馈是达到特定业务目标的手段时，它才变成解决问题的机会，而不是批评。 这种机会不只面向管理者。当反馈聚焦于员工发展时，“会更有帮助，”范德比尔特大学领导和组织研究教授坎农在纳什维尔（Nashville）说。“反馈变成了某人送给对方的一份促进其职业发展的礼物。” 经常给予反馈 如果反馈是一个持续的过程，而不是一年一两次的正式会议，它最有效果。事实上，专家们认为，年度业绩考核是给员工提供负面反馈的最糟糕的时机。你很紧张，员工也很紧张。脉搏跳动加速，肾上腺素分泌增多的时候，人的自然反应是要么反抗，要么逃跑，而不是一次有效的反馈会议所要求的慎重思考。 试着经常给予反馈，这很快会成为一种习惯。及时表扬良好的表现。当需要提出负面反馈时，要在24小时内进行。 坎农和威瑟斯卜还提到，在管理你的直接下属一段时间之后，你会对他们有一些成见。这没关系，但是在反馈会议上不要被这些成见引入歧途。例如，说“你是个外行”这样的话只会带来灾难。人身攻击没有提供任何具体信息，也没有对下一步如何改进提供任何可行的建议。 在反馈会议之前，寻找可能支持或否定你论断的具体事例。你的目的是收集证据来说明下列问题。 具体的行为。要具体描述某人做了哪些事情，或者没有做到哪些事情，而不要对她的意图进行评价。避免以“你总是……”或“你从来都不……”这样的话开头。 ?该行为产生的影响。告诉下属她的行为对你、你的团队或业务带来的影响。 你希望下属以后怎么做。你的员工不可能完全猜出你的想法。必须明确说明你希望哪些行为得到改正。 不要以为你总是对的 即使你已经收集了证据，你可能还是没有看到事情的全貌。其他人对这个人的看法可能跟你不同。此外，员工对此也有自己的解释。“反馈的难点通常都不在于收集不到证据，”位于美国首都华盛顿的业绩和领导力发展有限公司（Performance Leadership Development Ltd.）的高管教练兼总裁威瑟斯卜说，“难点在于相互冲突的观点、情感和价值观。所有理性的人在这些方面都有所不同。” 开反馈会议要以找到完整、准确的真相为目的。正如你希望你的员工愿意被你所说的话所影响一样，你也必须愿意被你听到的话所影响。 提出问题 为了使你和你的员工都从反馈中有所受益，你可以提出下面这些问题，帮助员工思考： 你如何看待这种情况？ 下次你会采取怎样不同的做法？ 你认为哪些做法有效，而哪些做法又需要改进？ 诸如此类的问题能够创造支持的氛围，在这种氛围中，员工会努力想出其他效果更好的做法。坎农说，一个人对怎样改善自己的表现思考得越多，“就会越致力于改善”。 后续跟踪 因为经理们害怕提供回馈，他们会觉得只要反馈结束了，任务就完成了。没有那么快！坎农说。“了解和改变之间还有很大的距离，”他说。你的员工要实现飞跃，需要你的不断支持。因此，后续跟踪至关重要。问问你的员工：“你下一步的计划是什么，我能怎样支持你？”计划好一个月之后再次就此事与她面谈。 把自己视为改变的催化剂。提出具体的能帮助你的员工提高工作绩效的步骤。坎农建议让员工自己就某项绩效询问同事或下属的反馈和意见。 收集对你反馈工作的反馈意见 如何提供反馈是不是也是你需要改进的一个方面呢？在反馈会议快结束的时候，询问你的员工如何看待这次反馈以及你怎样做才能对他们更有帮助。