研发量化考核经验分享.pptVIP

幸福研发 打造高绩效研发团队 EBU-HR事业部 万伟星 2010年 11月 18日 主要内容 为什么要量化考核 如何制定量化考核方案 量化考核实践 为什么要量化考核？ 首先为什么要绩效考核？ 有人说为了实现公平 有人说为了淘汰落后员工 有人说为了规避法律风险 为什么量化考核？ 有人说员工不服 有人说B和C派不出去 有人说辞退员工证据不足 为什么要量化考核？ 来自员工的声音 我不知道如何得到A与B+ 我不知道在用友如何获得公平发展的机会 这只是我学习的平台，事业的跳板 来自离职员工的声音 我永远得不到A或B+ 发展的机会已经完全被少部分员工垄断 我不得不离开用友寻找新的机会 员工的感受 季末经理苦口婆心的跟我讲“你是因为什么得C” 说服我如何接受C，但从来没有人告诉我“如何可以得到A呀” PBC评分时，调薪时心里总是忐忑不安 缺乏安全感让人心力憔悴 ——缺乏辅导的绩效管理 ——对经理层的管理同样存在 为什么要量化考核？ 公司单产过低，员工收入不高，人才流失严重 再落后的员工都不舍得淘汰，开发部门极少主动要辞退员工，因为我们的薪酬水平在业内并不具备竞争力，因此招聘周期很长，如此代价会让每一名经理望而却步 提高工作效率才是关键目标，提高工作效率，才可以提高单产，才可以提高员工收入。提高员工收入不是发发牢骚，或与上级谈判就可以搞定的，要从我做起，从最基础的提高工作效率做起。 落后的要激发他进步，而不是淘汰，正面面对B与C。C不代表能力低， 也不代表与领导关系不好，只代表你的绩效成绩 部门经理不是裁判员，而是教练员，要辅导每位员工提高绩效，要像教练员希望每一名运动员成为世界冠军一样 在研发工作中，每个人都发挥潜力，产能无可限量 ——团队是个有机体，应建立自我创新、自我完善、自我提高、自我修复的机制，而这个就是一套完善的管理体制、游戏规则，这就是我们今天要讲的绩效考核体系。 ——部门管理=绩效管理 ——企业管理=绩效管理 主要内容 为什么要量化考核 如何制定量化考核方案 量化考核实践 如何制定量化考核方案 软件研发工作所具备的创新性、弹性、柔性等特点，给量化工作带来极大的挑战，而这些特点并不代表不可量化，从营业收入?利润?单产?工作效率进行推导，你会发现商业企业中没有不能量化的工作 首先先定个原则 一切以提高工作效率为出发点 不要把公平公正作为制定指标的主要原则 经理应抽身救火队员，而成为管理者，把临时任务变成日常任务 不要制定工作态度之类的主观指标，经理权力无限大的指标都可能导致量化考核的失败 不要把任务放到考核指标中，任务式考核无法应对变化 考核指标一定要抽象、易操作 整体方案不能轻易获得高分，设计时应充分测算，尽可能保证员工之间不会有较大分差。离高手只差一步更能激发员工斗志与激情，先飞的笨鸟应获得尊重，高能力不等于高绩效 如何制定可以提高工作效率的指标 首先抛开公平与合理，找到可以衡量或表示工作效率提高的数据，将其制定为指标， 确定效率提高指标后，要分析指标的漏洞，要制定制衡指标，应对指标的规则漏洞，不要把一个指标加上一堆限制导致其不易操作，不易计算 制定一个高效的考核方案如同设计研发一套软件，要充分考虑算法、逻辑性以及易用性，要不断的总结、改进、发版。 如何制定量化考核方案 如何应对临时任务 首先对临时任务进行分类 1、支持问题，数量不确定，时间不确定 2、现场支持，随机性很强 3、领导安排专项支持，无法控制，不能拒绝 4、需求变更，协作任务 解决方案——工作量系数 1、支持问题，按问题属性划分占用工作量，用占用工作量/标准工作量（季度工作日数），得出工作量系数，工作量系数可以提高工期得分，这样可以提高开发、测试的积极性，但同时要增加及时率、投诉两个制衡指标，以确保又好又快。如此设计员工得到支持问题反而会比较高兴，这就是正面激励的作用——多劳者多得 2、现场支持，同样采取工作量系数的方式解决 3、专项支持，小的支持按支持问题处理，但需要一线提交问题，大的任务则需要变更计划，增加第三方表扬类正面激励指标，提高处理此类问题员工的热情 4、需求变更，分阶段处理，提交之前变更计划，提交之后部门经理应尽量控制变更，目的是为控制产品线发版风险，建议开发管理部制定规范 如何制定量化考核方案 计划频繁变更，如何保证绩效的执行 开发部门不变更计划可能性几乎为零，应对此问题指标设计方法如下 1、开发任务不能作为绩效指标 2、针对计划的考核，设计指标为“工期” 3、工期分=标准分*工作量系数*计划偏离系数 4、计划偏离系数=2-延期率+加权系数 5、延期率=实际工作天数/计划工作天数 按以上设计，计划变更只是在改变计划工作天数，分母增加将对工期得分起到积极作用，所以这样设计可以让员工欣然接受变更 不开心的事永远都无法有效执