加强施工企业项目管理的几点体会.doc

加强施工企业项目管理的几点体会 项目管理主要包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理、合同管理、信息管理和现场管理等方面，它是建筑业行业管理的一个窗口，是建筑企业形象的体现，是建筑企业经营管理中最基层、最基本的管理。项目施工水平的高低、施工质量的优劣、文明施工的好坏，与项目管理有直接的关系。因此，把项目管理作为企业管理的首要任务和重要内容来抓，对提高企业经济效益有着重要的现实意义。 当前项目管理中存在的主要问题 随着经济全球化进程，建筑施工企业面临的市场环境正在发生深刻的变化，建筑市场竞争日趋激烈，业主的要求日趋严厉，垫资、压价的幅度越来越大，工期越来越短，质量要求越来越高，最低价中标的情况越来越普遍，加之国资委要求有实力的央企率先上市，企业更是处于公开透明的公众及舆论监督之下，传统的项目管理模式已很难适应，一些影响建筑施工企业长远发展的深层次问题不断暴露出来，目前有以下一些问题值得引起重视。 企业与项目关系不清晰。一方面，企业与项目的职责、权限不清，缺乏完善的项目管理体系，企业的监督失控，项目责任考核流于形式，配套措施不健全或执行不力。另一方面，项目目标定位与企业目标不一致，偏离企业发展战略框架，本位主义严重，重项目利益轻企业整体利益，出现项目经理部企业化，生产资料固化等情况。企业的中央协调控制力逐渐弱化，企业的整体实力严重削弱；“企业是利润中心，项目是成本控制中心”的原则不能很好地贯彻，有的出现了项目盈利、企业亏损。 项目人才资源管理薄弱。当前，企业的人力资源管理还相当薄弱，有的还停留在劳动工资管理的层面上，缺乏专业的人力资源管理人才，没有制定相应的人才制度、措施及办法等。这种薄弱的人力资源管理状况从一定程度上导致了企业的中层骨干正在向民营企业流失，而且还带走了企业的技术、经验、教训以及业主和市场，直接影响了项目团队的凝聚力、战斗力与和谐进步。同时，有一定能力的管理者，因小家长作风严重，权力欲望过甚，民主意识差，严重挫伤了员工的积极性、创造性，削弱了企业对项目管理的控制。 成本控制观念不强。虽然绝大多数项目经理对成本控制的意识较强，也有一套管理办法。但全员参与，全面、全过程控制未得到有效落实，有的只停留在亡羊补牢堵漏洞上，对一些潜在和影响工程项目成本的因素缺乏深刻认识，有的根本就没想到；技术革新对利润增长的贡献的价值认同度还比较低，对施工部署、施工组织对成本的重大影响的认识还比较模糊；项目成本经理在履行职责中落实不到位等等。 风险管理与预防机制不健全。大多数项目管理者及员工对各类风险认识不足，对潜在的市场风险、产品风险、财务风险、人才流失风险简单归咎于市场竞争激烈、生存环境恶劣等。对市场竞争分析不透，对业主压价、超常规压缩工期的要求一应承诺；对为赶工期盲目上人员、上设备带来的管理覆盖和资源配置问题的后果屡错屡犯；对资金严重枯竭、贷款与日俱增、偿债风险等财务危机麻木不仁；对人才流失没有找准深层次的原因，对利润大幅滑坡丧失应有的警惕等。 缺乏科学合理的绩效考核体系。绩效考核与评估体系缺乏科学合理性，个人利益与担负的责任义务脱节，业绩考核与劳动成果分配不挂钩，项目管理责任考核流于形式。有的项目没有制定适应自身特点的管理办法，一直在吃大锅饭，挫伤了职工的积极性、创造性。同时，有的只注重项目部的作用，只考核项目，把所有的光环都戴在项目头上，劳动成果由项目部集中分配，在一定程度上影响了企业机关职能部门的积极性、创造性。 企业信息化建设比较落后。当前，从形势对企业的要求来看，企业信息化管理还较落后，对项目管理还只停留在电子邮件收发处理、办公无纸化、企业网页联络阶段，缺乏总体规划和系统设计，对项目管理的指导、监控、协调、全方位掌握情况还有很大差距，信息化的价值没有得到有效挖掘，信息化在企业利润增长中的贡献率还很低，还没有得到普遍认同。 灵活采取相应对策，下大力提高项目管理水平 在当前的建筑市场中，许多建筑企业经济实力还不够雄厚，很难经得起市场的猛烈撞击，因此，需要不断学习和提升项目管理水平，积极开拓创新，把项目做精做细。 理顺企业与项目的利益关系。企业与项目的利益关系，目标是一致的，那就是追求利润的最大化。项目在企业领导和指导下工作，为企业产生经济来源，企业为项目提供资源和承担风险，二者相互依存，缺一不可，项目效益好，企业发展快，项目亏损，企业很可能被淘汰。因此，要和谐发展，就必需理顺企业与项目的利益关系。当前最主要的是要制定和运营高效的企业项目管理模式，其中最关键的是项目管理的权力体系的构造。项目管理权力体系即对项目经理的授权与约束关系，授权过小，项目经理难以获取需要的资源，难以完成所担负的项目管理责任，并缺乏积极性、创造性；授权过大，高层管理者难以实施对项目的监控，致使项目管理处于失控状态。实践证明，没有绝对